這幾年的發展與我個人對“國內品牌童裝究竟怎么走？”這一主題思考有很大的關系。進入童裝行業前，我們是做外貿業務的，當時年貿易額也有近億元；98年之所以選擇童裝行業，是基于對“國內品牌童裝發展空間巨大，服裝業新的增長點在童裝”這一結論的認可，意在讓南灝實業有一個更好的發展平臺。

　　可是，待過了幾年的蜜月期之后，發展瓶頸就出現了：憑當時的客單價、市場特征、貨品結構，我們發現象成人裝一樣去努力提高單店銷售額以達到規模效應，其邊際效益非常低，簡直是一條不歸路；繼而我們只好橫向發展，多開店以求規模，有幾年，我們甚至將店鋪開到了迪拜、巴林，但是消費的區域特性和市場的管控要求又讓我們骨鯁在喉、倍感壓力，不得不放慢腳步。

　　于是，市場的擴張之夢成了我心中的石頭——碎不了，下不來。由于企業戰略的迷茫，導致營運過程策略不系統，市場戰術更是凌亂不堪。有段時間，我甚至懷疑國內品牌童裝有沒有規�；�之路可走？能否做大？直到07年，我才找到我們發展的方向和途徑。于是就有了08年的戰略調整，09年的穩步推進以及10年的縱深化發展。