品牌商的一份完整的商品企劃案，會結合新一季度的市場擴充目標、店鋪貨架展示陳列、渠道特點等來進行以產品品類、款式為單位的企劃的，這里沒有涉及到店鋪的面積差異、各代理商的商圈的競品差異、地域消費文化差異、以及如何銷售等綜合因素。品牌的商品企劃多半側重于產品設計企劃和生產企劃。這不是品牌商對經銷商不負責任，而是很難控制這樣的運營過程，也就很難操作！

　　而終端門店則不同，是要在訂貨的時候就要考慮到是否能賣的出去的商品計劃，因此應該說經銷商的經營風險遠遠大于品牌商，因為經銷商的訂貨把關并不是僅僅看款定數那么簡單。

　　 經常看到很多經銷商會根據往年的產品銷售狀況來模式化的決定今年的訂貨計劃，這種是沒有企劃概念的。企劃，美其名曰也就是融入戰略戰術的商業計劃！很多服裝品牌經銷商每一次訂貨只是對數量、金額比較敏感，但對于服裝產品銷售策略、組合特點缺少有人過問。這也就很容易形成大家看到的行業惡性競爭、打折促銷等活動背后真是實的原因！沒有充分得企劃，只能賣著看，賣不了了打折，于是扎堆打折，結果打折也不容易賣不出去！

　　門店商品企劃的主要意義就是結合銷售中碰到的問題，找出一些有效的針對措施方法，把這樣的銷售策略方法融進訂貨計劃中，最大化的規避市場風險，增加產品銷售業績和消化率！

　　門店服裝商品銷售中我們來舉例幾種常見問題：

　　 1 進店的顧客看得多，買的少。

　　 2 進店的顧客可能看重一件衣服，但因為沒有合適的搭配而放棄購買

　　 3 進店的顧客可能喜歡某個款式，卻不能接受服裝版型和尺碼

　　 4 通常好賣的款式很早就賣完了，不好賣的打折也沒有人喜歡。

　　那如果用銷售策略方法來應對的話，我們在源頭訂貨方面就要考慮以下幾種應對方法：

　　 1 進店的顧客看得多，買的少。 這一點是經銷商對產品定位和消費者目標群分析不夠導致的，解決這個問題可能要考慮兩個層面。一是重新分析選的品牌是否正確，二是產品訂貨時沒有充分的客群著裝購買分析，做好目標顧客購買分析后再精準訂貨！

　　 2  進店的顧客可能看重一件衣服，但因為沒有合適的搭配而放棄購買，這是在訂貨計劃時，沒有充分考慮產品品類款式的配搭款比例，對主銷款式各消費者搭配需要沒有分析，只是估計有市場，結果錯失銷售機會，損失的可能不僅是一件，而是一套的營業額。

　　3　　進店的顧客可能喜歡某個款式，卻不能接受服裝版型和尺碼。這種情況很多，雖然應對有點難，但還是有方法的。比如，喜歡穿著某些款式風格的人群其實在體貌特征方面是有一定規律的，做過著裝形象顧問的經歷對我來說這一點很簡單，比如喜歡穿直線款的客群肩會偏寬，比如直線款式風格的款式就應該設計一些叉肩、立領、縱向分割線的款式，來滿足希望顯得肩窄的顧客要求，而尺碼多半是中等偏大的比例要多準備。類似這樣的思路很多，在訂貨選款時就不會看走眼。當然這里關鍵是要把握好一定的款式風格比例，不能像以往的僅僅用品類比例來看待，任何銷售數據都是在動態下產生的，小品類款式銷售數據看不懂，大品類數據掌握的再好也會產生很多庫存！

　　4 通常好賣的款式很早就賣完了，不好賣的打折也沒有人喜歡。這個問題主要是服裝類產品補單會來不及，有很多品類銷售周期很短，來不及生產就過季了。而依靠幾個款式補單賺錢的思想也是從服裝批發經營那里流傳下來的！不適合零售。可以解決這個問題需要熟悉消費者穿著喜好，通過不同款式風格的比例劃分和銷售計劃來增加暢銷款比例，培養暢銷款比例。

　　 等等，類似以上的問題和解決方法還有很多，在此不一一講解。

　　 總結一下，服裝經銷商賺錢方式經歷了幾個階段：

　　 第一階段  機會年代，也就是八幾年到九幾年甚至2000年以后的賣方市場年代，只要開店就賺錢的時代，以店鋪數量衡量賺錢多少的年代。

　　第二階段  管理年代，當服裝經銷商越來越多，很多的人都加入進來的時候，也就是2000到2008年，市場的惡性競爭和不規范的經營管理讓這個行業魚目混雜，這個階段很多人選擇了建管理制度、參加銷售激勵培訓、陳列培訓等，以期獲得更多的業績。此時店鋪數量多已經不是賺錢多少的依據，服裝行業的新陳代謝、店鋪先后開張歇業交替頻繁。

　　第三階段  門店商品綜合企劃年代，也就是金融危機過后，消費者服裝消費價值觀產生微妙的改變，眾多品牌爭先搶占中國市場的階段來臨了，如今的服裝門店經營經常讓經營很多年的老經銷商無奈，新的一輪商業戰術的比拼開始了，這個階段會深度考驗經銷商的綜合服裝經營素質，服裝經營變成了門檻高的行業！