傳統意義上的廠商合作，主要是以前臺合作為主，所謂的前臺合作，就是以產品為紐帶，以當前的利益產生為主要驅動力，廠家希望通過與經銷商的合作獲得銷量，經銷商希望通過經銷廠家的產品獲得利潤，按說，這種合作模式的結構較為簡單，雙方的需求點也清晰明了。在市場環境不是那么復雜的前提下，倒也說的過去。

　　但是，市場復雜性的不斷提升，以及市場變化頻率的加劇，使得這種傳統的合作模式開始受到沖擊和影響，廠商之間的傳統需求點滿足都出現程度下降，新需求點更是無法滿足，并且，合作雙方對對方的抱怨開始增多，經銷商抱怨廠家太小氣，廠家抱怨經銷商不聽話，畢竟，這商人之間的合作，完全是一個“利”字，環境的變化，導致利益的受損，若是合作方沒有足夠的辦法來保障自己利益收入的穩定，這矛盾不可避免就得出現了，從宏觀上來看，行業進入者的增多，渠道和終端運營成本的增大，消費者越來越挑剔，政府主管部門的監察力度越來越強等等，這些因素的出現使得各行業的贏利水平出現不同程度的下降，也就是生意越來越難做，錢也越來越難賺。

　　那么，具體到廠商之間，還有兩個具體的問題也同步涌現出來，這第一就是廠商雙方的需求點開始出現新的變化，從廠家的角度而言，廠家不再是簡單的追求銷量，而更多的是從市場設計的角度出發，希望實現對市場的整體把控，理順市場和秩序，優化渠道結構，從單一的追求銷量轉變到追求那種有質量的，更高利潤率的，非透支型的，可持續增長的銷量。并且，還得兼顧到市場占用率和市場建設等諸多因素。同時，經銷商的需求也由原來的利潤導向變得復雜起來，許多經銷商當前最缺的不是產品，而是內部管理技術，畢竟，以個體戶形態來應對當前的生意，明顯是適應不了，可是，適用經銷商的經營和管理技術又在那里？這已經成為許多經銷商老板當前頭疼的關鍵所在，總而言之，廠家最缺的不是銷量，經銷商最缺的不是產品。另外還有一點，就是傳統廠商合作模式的同質化問題，放眼看去，當前眾多廠家的經銷商管理政策大同小異，形式上沒有區別，那自然要在投入力度上互相攀比，這一方面會導致經銷商借機利用，抬高行情，同時，也是使得廠家的市場營運成本居高不下，直至影響到自身的贏利水平。

　　目前，也有些廠家在這方面有所變革，陸續開始采用一些新的合作模式，例如廠商之間的互相融資，或是共同投資開設股份公司或是終端等等，但是，這還是產品和經營層面的延伸而已，從根本上來說，并沒有脫離原有的合作模式。筆者認為，在當前的環境下，廠商之間若是再局限于產品層面的合作，估計這日子很難再好過到那里去，畢竟，同質化程度太高，唯有在投入力度上不斷提升，但這也是治標不治本而已。

　　市場環境在變，相應的很多東西都得變，也就得創新，這創新究竟從那里開始？其實，簡單點來看，創新就是發現當前的新需求開始的，畢竟，需求決定了價值，在當前，廠商雙方都出現了新的需求，并且，這廠商之間也都能互相滿足的，只是看雙方如何來看待，發現并運用這些新需求了。

　　目前，這廠家的需求是對經銷商了解程度的加深，從前臺能深入到后臺，這樣才能制定針對性的管理和經營措施，而經銷商的需求是如何進行公司化改造，解決自己的管理和發展問題，從這兩個方向出發，就能找出許多的合作機會，來滿足對方的需求，也就說，除了產品銷量這個層面之外，廠家還能為經銷商做些什么，經銷商還能為廠家做些什么。例如，廠家可否考慮先繞開容易產生糾紛的產品合作層面，而轉移到技術知識的供應方面，當然了，這類技術是能夠幫經銷商切切實實解決當前的現實問題，而不是那種對經銷商的洗腦。與此同時，經銷商則可以幫助廠家深入了解經銷商這個群體，了解經銷商的運作模式及特點，以及經銷商手里所掌握的資源，幫助廠家更有效率更有針對的制定市場策略和合作方式。

　　從總體上來說，廠家對經銷商從控制導向轉為激勵導向，發現經銷商的新的需求，通過知識輸出，幫助經銷商解決問題，提高經銷商盈利水平，讓經銷商不是從一個廠家、一個產品提高盈利水平，而是通過我們的知識和技能輸出，協助經銷商整體提高經營水平和獲利能力，眼睛不再只是盯者廠家的產品、政策，從而降低企業自身的渠道費用，實現廠商雙贏，尤其是幫助經銷商解決當前普遍存在的高銷量，高毛利，低凈利的問題。

　　總而言之，從產品層面到技術層面，從前臺到后臺，這兩點也就是未來廠商合作模式的創新點所在，更是機會點所在。