因職業需要，我常常要跟一些小企業的老板在一起溝通、交流和探討企業的發展、管理和文化等內容，但總發現大多數的小企業老板都有一個認識上的誤區：認為小企業不需要管理，管理是中大型企業研究的課題。其理由是小企業人數少，資源少，沒有必要設立管理職位，不需要管理人員；管理會增加成本，管理令事情變得復雜等等。于是，我經常跟他們舉下面這個例子來說明小企業需要管理的作用和意義，用老板們看見的事實和數據來說明問題。那就是他們都非常熟識不過的中油BP加油站的具體管理運作。
中油BP是2001年6月啟動，由中石油與BP的成品油零售合資項目。2004年5月，雙方簽署了該項目的合資合同及章程：項目合資期30年，投資總額47.75億元人民幣，中石油與BP分別持有51%和49%的股份。雙方計劃，中油BP公司在未來三至五年內，在珠三角地區最終形成500座加油站的經營網絡。
中油BP的業務主要是以油品零售、便利店零售為主，同時在汽車維修保養、餐飲、廣告等領域進行拓展。
中油BP公司下屬各加油站只設會計和出納，不設站長，只設主管，15個加油站為一個區域，設一名區域經理，區域經理沒有辦公室，靠一輛工作車，一臺工作電腦來對加油站的主管及會計出納進行管理。每個加油站人數基本不會超過30人，從單個加油站來說應該算是一個小企業。然而，當我們走進中油BP加油站的時候，卻讓你驚訝不已：從加油站人員加油的效率和服務態度，從洗手間的清潔衛生到便利店產品的擺設，從墻上的廣告語到人員的服裝，從服務人員臉上的微笑到工作的熟練程度，無一不透露出整個油站的規范化、人性化、合理化和科學化。
到底中油BP是通過什么來做出這樣的效果？結論是：管理、管理、還是管理！
中油BP的管理以“業績導向，程序至上，注重執行，效率優先。”這十六字的為管理原則。然后，對加油站實行標準化與差異化相結合的綜合管理。具體的標準化和差異化（標準化：統一的品牌、統一的HSE要求、統一的服務標準、統一的運作流程，差異化：市場策略、價格策略、品類策略、促銷策略）。強調以客戶為中心，注重服務效率的提升和服務系統的反應速度；貫徹自下而上的反饋和自下而上的指導相結合；
以便利店管理為例：
當你走進中油BP油站時，在入口處遠遠就可以看到“express”特快店的標識，還寫著24小時服務；便利店內大致分為日用品、汽車用品、食品、飲料幾個區的清晰標識。
中油BP通過前期調研，針對不同區域、不同類型的加油站，采取差異化價格策略，以保持商品競爭力，便利店每天保證有20種打折品，以吸引顧客、促進銷售。
產品由中央配送倉配送， 中央配送倉位于廣州的物流中心，貨品配送的整個流程是：首先是各站利用中油BP的信息平臺，將油站所需商品品種、名稱、數量等傳輸到中央配送倉，然后中央配送倉將所有信息統一報給供應商，供應商將貨物送達中央配送倉后，就地分檢、配貨，最后按照最佳配送路線和半徑，通過第三方物流最終送達加油站。
總的來說，對便利店的管理是采用“六個應用”進行管理：
一是應用便利店商圈分析來確定便利店的等級；
二是應用集中的中央倉儲配送降低便利店商品的采購成本；
三是應用顧客購買模式的研究成果不斷調整和優化商品陳列方式；
四是應用推銷技巧擴大便利店的銷售收入；
五是應用POS機系統完善和提高客戶服務及內部管理水平；
六是應用潤滑油專業知識提高油站員工的綜合服務水平。
中油BP通過這樣現代化的管理，截止到2008年底，已有479座加油站，363座便利店投入運作，占全省加油站數量的6.3%；成品油銷售收入（不含稅） 167億元（其中，非油品銷售金額3.18億元人民幣），占全省成品油零售市場分額的20％，實現凈利潤為1.84億元人民幣，累計繳納稅收2.5億元人民幣。
通過中油BP油站的管理運作我們可以看到一個事實，即使是一個很小的企業，通過管理就會讓企業散發出令人向往的魅力來。其實，中大型企業固然需要管理，小企業也同樣需要管理，所有中大型企業都是靠管理做大的，沒有管理小企業根本不可能做大，也沒有一個企業剛開始就是大企業。管理就是為了企業做得更大更長更有效率而產生的一門學科。通過管理是可以達到以下效果的：
第一、管理能避免浪費
許多小企業很少看到沒有管理帶來的浪費，但多數小企業老板會看到聘請管理人員需要費用，事實上，管理人員所需的費用完全沒有缺少管理帶來的浪費大。東莞一家紙品廠因為倉庫缺少管理，每年倉庫的損失率不低于倉庫流量的5%。老板看到如此情況，在第二年公司直接跟倉管員簽訂合同，合同要求損失率為3%，結果令人笑話的是，這位倉管員還不愿意干，他要求有5%的損失率就答應簽訂合同，否則叫老板另請高明。試想想，倉庫要求5%的損失率是什么概念？！我相信這些損失可以抵得上聘請30個管理人員的費用。不過，因為老板覺得企業還有錢賺，聘請自己相信的人困難，最后還是簽訂了這份笑話合同。