多年來的工作實踐，我發現平庸企業和杰出企業的最大的差距便是這些對“細節的關注”。以銷售隊伍而言，杰出企業整天掛在嘴上的往往是一些很DETAIL的東西，分銷、陳列、銷售、收款等等細節。多年前我在瑪氏工作的時候，那時候我們那個團隊是全國最優秀的，銷售業績僅次于北京和上海，杭州要做到這個名次是很不容易的，因為人口和收入在那里擺著。但是討論GDP和人口在我們看來是件無聊的事情，因為改變那些我們無能為力。

　　我們那個團隊成員每天討論的是如何把商店的陳列達到最佳，競爭對手最近有什么動態，我們要如何去阻擊。瑪氏的市場和銷售總監來做市場檢查的時候，也不是穿著西裝對銷售人員指手畫腳的——事實上這位年薪幾百萬的總監完全可以這樣做——而是和我們一起動手理貨。所謂的對細節的關注并不是喊口號喊出來的，也不是企業高層呵斥員工呵斥出來的，是靠身體力行出來的——因為身體力行本身也是一種細節。瑪氏的德芙巧克力之所以多年來一直穩居市場占有率第一，我看并非是簡單因為跨國企業的背景或者是廣告做的好，其實這個品牌大部分的銷量都在中國產生，在國外銷量很小。這是一個跨國企業的“本土品牌”，她成功很重要的一個原因是因為她有著一群對每個銷售環節都摳的很細的銷售人員，她對競爭對手的打擊是從消滅他們的每一個細胞開始的。 

　　我也曾在一家國內企業工作過一段時間，做飲用水出名的農夫山泉。轄區內有它和娃哈哈共同的本土市場浙江省，但是在2000年的時候，在這個市場上農夫山泉和娃哈哈水的差距幾乎有10倍。水質比別人好，包裝比別人好，廣告更是做的好，難道娃哈哈成功僅僅是因為他們的價格稍微低一點嗎？實際上我并不這么認為。要打擊競爭對手，就要先了解競爭對手，娃哈哈的成功，很大程度上也是因為他們是個很注重細節的公司，他們的老板是出了名的營銷天才，但是那種天才不是天馬行空的天才，而是務實而細致——這也形成了娃哈哈這個企業的總體風格，它的渠道管理、經銷商管理都做的很細，反應非常快。

　　你策劃得再天才，沒有地面銷售隊伍的最后一槍，也是不行的。事實上和娃哈哈的競爭，很多對手也是忽略了他們真正的偉大的地方，它細密的分銷網絡能深入到連可口可樂都深入不下去的地方，它的網絡也不僅僅是靠胡蘿卜和大棒這樣的利益驅動，更是靠多年來培養出來的商業情感來維系的，不了解這些，競爭對手是很難打敗他們的。要趕超娃哈哈，惟有做的比他們更細！實際上到了爭奪行業翹楚地位的時候，僅僅靠差異化和游擊戰術是不行的，在這個資訊越來越發達的年代，差異化如果沒有達到成本領先和建立起進入壁壘的地步，是很容易被別人模仿的，尤其是大眾消費品。

　　幾年前在浙江市場里對娃哈哈的一仗，讓人感覺很暢快淋漓，和高手過招的樂趣，是只有在市場上才能感受到的。我記得那時候我負責的大區里有一位負責企劃的員工，給我看的“年度營銷戰略分析”有厚厚的一疊。我不是說戰略不好，戰略顯然是很重要的，但是在你的戰略執行不下去的時候，我想你要做的恐怕不是再多寫幾個這樣的報告——這樣的報告太多了，現在需要的是知道問題出在哪里，如何去解決。那時候我們的困難是網點上看不到產品，有產品的地方陳列也是稀稀拉拉，不夠強勢。一個基層員工能寫出那么厚的戰略分析不是壞事，壞就壞在市場上如果沒有人做事，每天都在那里空談戰略，這個公司恐怕就是個泡沫公司。這如同“互聯網冬天”時的網絡公司，連個象樣的商業贏利模式都沒有，就急著四處融資——所以活下來是都是那些踏踏實實懂得如何賺錢的企業。

　　我們要趕超娃哈哈最重要的一點是做比他們更細致的市場，畢竟在銷售隊伍的人員素質上，2000年農夫新招募的員工是有優勢的，關鍵是在一個系統的工作環境中工作。那時候我的上司——農夫山泉的總經理劉顆先生幾乎花了一個月的時間來建設銷售管理和工作匯報系統，我覺得他是正確的，而后來，執行的越徹底越細致的地區取得的業績也越好。

　　工作系統和報表不是擺設，而是細節的具體而微的執行體現，它的連貫使用與各種數據分析和推理才形成了一個偉大的執行系統。我對銷售的理解就是把這些報表和工作系統變成具體的市場化的細節體現。在浙江麗水，我曾經和我們的一位銷售代表一起跑店，在一家他認為陳列已經非常豐滿的超市里，我們還是動手放進去了兩箱的貨。如果你不動手，銷售代表就更不會動手，你講細節，他更會看你自己的細節。當時曾經很多人有疑問，認為制定陳列標準、抓理貨這么基礎的工作是不是一個大區經理該做的？

　　但是一個銷售經理不做這些做什么呢？這些基礎工作，看似簡單，但是那是動手就可以獲得的眼見的銷量增長，一個企業的失敗或者成功，就是從那么一截貨架、一家小店開始的。在我離開農夫山泉的2001年8月，根據蓋洛普公司的調查數據顯示，我們已經在浙江把與娃哈哈的差距從1：10縮小到了1：2，在兩個公司的共同總部所在地城市，甚至已經打平，我想這就是每個細節的進步而最終導致的整體銷量上升。