以我做事的風格，我通常不會直接給出答案，所以我就問了以下問題：

　　1、你老人家是不是打算請3個菜鳥來做，然后項目完成后給炒掉1、2個？答：啊，你怎么知道？！

　　2、你這個項目研發成功之后，后續的生產還需要人嗎？答：只需要1到2個來跟進就可以了。

　　3、你覺得這個項目的前景如何？對企業的可持續發展會多大的貢獻？答：前景廣闊，基本算是藍海，貢獻將會在1-2年內達到20-30%左右，而且預計增長會很快。

　　4、你怎么保證那菜鳥能成長起來擔當重任？答：我也不知道，看情況，如果不行就招個有經驗的來做，菜鳥全部辭退。

　　5、如果招聘有豐富經驗的人，你覺得能留住嗎？答：難說，因為研發結束后可能工作就會比較枯燥，有能力的人可能會失去激情和積極性。

　　6、如果研發結束后炒掉所有人，你的其他技術人員能跟進這個項目嗎？答：可能不行，因為這個項目是一個比較細分的行業，用“通才”來做容易出問題。

　　7、如果通過創新，這個細分行業的技術人才能否開發新的產品，或者說能延伸到另一個細分行業嗎？答：應該可以，但要看這個人才的創新能力和技術基礎。

　　【解答】

　　顯而易見，這是大多數中小企業老板的心態，用差不多的人，做差不多的事，得到差不多的結果，發展前景也就差不多是這樣了。

　　針對以上企業的情況，我給出的建議是這樣的：

　　A． 明確地列出企業1-3年的發展方向，清晰要涉足的細分市場，以及要用到的人才類別；

　　B． 根據目前研發部人才不穩定的狀況，改變薪酬結構，建立績效考核機制和獎懲機制；

　　C． 完善研發部門的職位說明書，建立所有人員和新增項目人員的考核KPI（關鍵業績指標）；

　　D．招聘有豐富經驗的人來做這個項目，基本月薪7000元，每月績效獎金1000，根據項目進度和考核結果計算，外加應有的三險一金和福利；

　　E．招聘面試的時候要做嚴格的測試和深入的溝通，必要時做背景調查；

　　F．入職后，調1-2個原有的基層技術人員（服務年限最好在2年以上的）做他的助理，要求所有研發進度和配方等信息兩人都必須知道，避免項目因人才的突然離職而搞砸，名義上以項目主管的崗位需要他學習管理，以便以后升職；

　　G．試用期3個月，也就是項目完成后給予轉正，月薪增加200元，另工作每滿一年再加薪200，并給予新項目研發，或新的工作職責，繼續原來每月1000的績效獎金，培養成未來的部門領導人；

　　H．一段時間考察后，給這個有豐富經驗的人才更多的培訓計劃，如參加行業專業研討會、行業展會、國外技術交流會、管理技能培訓等等，開拓其視野，為創新產品、新市場找靈感，簽訂更長的服務合同，即人才離職需要償還公司給予的培訓等福利；

　　I．1-2年后，如果原來研發部經理還合格，那么就另立新的事業部研發部門，讓其主持大局，如原經理不行，則替之；

　　J．另外一個重點，新產品研發出來后，營銷和銷售的作用要發揮到位，否則以上將可能淪為空談；

　　如果按照那個企業老板的思路，也許到最后所有“菜鳥”都會離開，因為沒有被炒的“菜鳥”會以為自己已經鶴立雞群，能夠獨當一面，就會在枯燥的工作中開始尋找高于3000元月薪以及更有前景的工作。整個項目冒著可能因為沒有經驗的人來做而夭折不說，對于企業的可持續發展一點意義都沒有。反過來說，如果沒有一套清晰的考核機制和激勵機制，再好的人才也會留不住，因為企業不能給他成就感、滿足感和歸宿感，人才自然就會感到生活沒有奔頭。

　　企業的發展一定要先弄清楚輕重緩急，明確自己的問題根源。沒有清晰的戰略方向，就不知道要什么樣的人，不知道要什么層次的人，就找不到正確的人，人選不對就用不好，用不好自然留不住，企業發展的瓶頸其實并不是外界給予的，大多數時候是企業家不明白自己企業那副多米諾骨牌的第一個牌在哪里。

　　實際上，與過去企業家自己摸石頭過河相比，這個時代有這么多外腦可以借力，民族企業的強勢崛起并不是一個遙不可及的夢。