經(jīng)銷商本來就是一個(gè)流通商，配送是其最基本職能，企業(yè)如不開展直銷，必須通過經(jīng)銷商將產(chǎn)品從車間運(yùn)送到各個(gè)消費(fèi)點(diǎn)。經(jīng)銷商不愿意送貨，只能說是心態(tài)或者各 方面的溝通上存在問題，而很少是本身的配送條件上存在問題。所以，遇到這種問題，除首先從淡旺季引發(fā)的經(jīng)銷商配送能力不足之外，還是主要從以下幾個(gè)方面來 考慮和解決。
經(jīng)過現(xiàn)實(shí)中了解與印證，極有可能是以下幾個(gè)環(huán)節(jié)出了問題：一是企業(yè)（或企業(yè)的業(yè)務(wù)員）與經(jīng)銷商溝通存在問題，二是經(jīng)銷商本身存在問題，三是終端存在一些問題經(jīng)銷商不能給他送貨。我們只有了解了到底是哪個(gè)環(huán)節(jié)出了問題，才有可能將問題解決。
一、將深度分銷調(diào)整得更合理
當(dāng)然，由于深度分銷的實(shí)施，企業(yè)將經(jīng)銷商的區(qū)域更加規(guī)范了，企業(yè)更加好管理和運(yùn)作市場(chǎng)了，企業(yè)更接近渠道中間商和終端，也就是更加滲透到市場(chǎng)了，這對(duì)消費(fèi) 者來講，是相當(dāng)有利的。但由于原來的粗放式管理方式，企業(yè)是認(rèn)可經(jīng)銷商是市場(chǎng)的主宰，所有的市場(chǎng)操作企業(yè)可以不過問，由經(jīng)銷商說了算，這樣的調(diào)整，其實(shí)極 大可能使經(jīng)銷商原本的一些利益受到損害。所以，企業(yè)必須首先了解是否這方面還存在一些結(jié)，未能與經(jīng)銷商溝通處理好。
這就要求企業(yè)首先將這個(gè)模式作調(diào)整得更加合理，盡量與經(jīng)銷商溝通到真正的合作伙伴上來，而不是形式變了，內(nèi)容卻還是老一套。
在哪些方面來調(diào)整呢？首先企業(yè)不要認(rèn)為投入大力度來實(shí)施深度分銷了，經(jīng)銷商就“沒用”了，經(jīng)銷商就應(yīng)該受到企業(yè)的壓制了，經(jīng)銷商不得不在這種模式下只做配 送商了。而應(yīng)該將經(jīng)銷商的功能進(jìn)行充分分析后，找到或者發(fā)揮其最大的幾個(gè)功能，也就是說，不是將經(jīng)銷商退化成配送商了，反而要擴(kuò)大、提升其重要的一些功能 如區(qū)域管理、開拓、資金等。如果經(jīng)銷商在這些方面還有優(yōu)勢(shì)的話，就要讓他們釋放出來，并為企業(yè)所用。
再則深度分銷實(shí)施之時(shí)，本身就是一個(gè)渠道調(diào)整的過程，事先就應(yīng)該對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行分級(jí)，進(jìn)行甄選，進(jìn)行揚(yáng)棄。如果將深度分銷認(rèn)為就是終端服務(wù)，而不對(duì)原來的渠 道成員進(jìn)行調(diào)整，將原來的全部的傳統(tǒng)經(jīng)銷商一部分演變成為“深度分銷商”，一部分舍棄砍掉，一部分合并，一部分培訓(xùn)進(jìn)行提升，那肯定會(huì)存在經(jīng)銷商的合作問 題，從而違背公司意愿，不送貨就自然存在了。
還有，深度分銷并不是只去解決產(chǎn)品配送的問題，而是一個(gè)將產(chǎn)品銷售與配送分開后，讓企業(yè)和經(jīng)銷商在一個(gè)統(tǒng)一的系統(tǒng)下，如何讓他們各自去做更專業(yè)的事，并且 更好地協(xié)作的問題。所以，訂單量還是訂單數(shù)的獲取、送貨區(qū)域的劃分、送貨的支持與經(jīng)銷商的獲利等等都是要系統(tǒng)來考慮的。
二、企業(yè)（或業(yè)務(wù)員）與經(jīng)銷商溝通存在問題
經(jīng)銷商被改造成配送商后，感覺企業(yè)的管理更加深了，將他們?cè)瓉淼囊恍┦袌?chǎng)功能取代了，他們可能會(huì)有一種很強(qiáng)的危機(jī)感，從而對(duì)企業(yè)產(chǎn)生抵觸，但作為生意人， 不能一開始就意氣地不做企業(yè)的產(chǎn)品，所以，在現(xiàn)實(shí)操作中，經(jīng)常以不送貨、不按時(shí)還款、搞點(diǎn)竄貨行動(dòng)來表示對(duì)企業(yè)的不滿。
在這種情況下，企業(yè)一定要做好溝通工作，要讓經(jīng)銷商能從心里面體會(huì)到企業(yè)其實(shí)是在幫助他們，幫助他們做市場(chǎng)，幫助他們成長，幫助他們做市場(chǎng)管理，幫助他們?cè)诟偁幖ち业牧魍ㄇ乐谐蔀榻艹龅囊活�，幫助他們培養(yǎng)核心競爭力。而整個(gè)送貨過程是互惠互利、互相支持的。
在這個(gè)時(shí)候，一定不要讓經(jīng)銷商覺得自己越來越變成了一個(gè)“弱勢(shì)群體”，而要通過溝通與培訓(xùn)，讓他們覺得其實(shí)跟企業(yè)的新的營銷模式走，他們更容易跟隨企業(yè)走向成功。深度分銷的標(biāo)志之一就是經(jīng)銷商明顯進(jìn)步了，與企業(yè)的關(guān)系更加緊密了。
如果是企業(yè)的業(yè)務(wù)員與經(jīng)銷商存在溝通問題，那就需要其上級(jí)主管來解決。以下是一些常見的解決方式：
1．如果是業(yè)務(wù)員經(jīng)常存在抄襲經(jīng)銷商的訂單，來冒充自己的訂單，弄虛作假，或者根本不跑業(yè)務(wù)，反而在經(jīng)銷商處索要這要那，或者影響經(jīng)銷商的正常的工作秩序，等等，都需要找到證據(jù)后，對(duì)業(yè)務(wù)員進(jìn)行斬釘截鐵的更換。
2．如果是業(yè)務(wù)員跟經(jīng)銷商存在溝通問題，而雙方還存在消除隔閡的可能的話，主管就要作為中間人，積極進(jìn)行調(diào)解。在這種情況下，銷售主管可請(qǐng)經(jīng)銷商提出合理要求，然后由業(yè)務(wù)員進(jìn)行承諾，保證用自己的努力工作來證明自己。
3．如果是經(jīng)銷商存在故意刁難業(yè)務(wù)員的現(xiàn)象，主管就應(yīng)找到經(jīng)銷商這樣做的原因，看經(jīng)銷商是針對(duì)業(yè)務(wù)員，還是暗指企業(yè)。如是針對(duì)業(yè)務(wù)員的，那就只是個(gè)人溝通問題，如暗指對(duì)企業(yè)心存不滿，就要看是利益問題還是溝通方式的問題，從而針對(duì)性地找到解決辦法。
三、經(jīng)銷商自己的問題
經(jīng)銷商不送公司業(yè)務(wù)員拿的訂單的貨，經(jīng)銷商自己可能存在很多方面的問題如嫌利潤太低，不愿送，即使現(xiàn)在還在經(jīng)營企業(yè)的產(chǎn)品也僅是因?yàn)闅v史原因（都做了那么 多年了）；旺季時(shí)沒有這么強(qiáng)大的配送能力；怕賒欠的貨款收不回，從而舍棄；怕終端店跑店走單，從而“竹籃打水一場(chǎng)空”；不是自己核心區(qū)域的售點(diǎn)，不愿意 送；網(wǎng)點(diǎn)界定不清，兩經(jīng)銷商相鄰區(qū)域的交叉點(diǎn)，有時(shí)忘了送。。。。。。。
經(jīng)銷商自己存在問題，并不代表企業(yè)坐視不管或者甚至可以去責(zé)怪他們，甚至斷然地認(rèn)為經(jīng)銷商無能，動(dòng)不動(dòng)給其臉色看，而應(yīng)該及時(shí)協(xié)商，將這些問題看作是自己 的問題，共同來解決。在有些時(shí)候，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)酌情考慮，提供一些支持如送貨車、送貨人員補(bǔ)貼等等。將這些問題及時(shí)化解。
四、終端存在問題
終端本身存在問題，不是一個(gè)良性的終端，這也是經(jīng)銷商不愿對(duì)其送貨的一個(gè)原因。終端雖然很多不知道企業(yè)的“終端為王”理念，其實(shí)他們已經(jīng)把自己當(dāng)作是企業(yè) 和經(jīng)銷商的上帝在看待。特別是近年來，企業(yè)不斷地將資源投入到終端，終端已經(jīng)到了一個(gè)極度膨脹的狀態(tài)，他們不斷在在給企業(yè)或經(jīng)銷商出難題。
當(dāng)然，這可能也與企業(yè)的業(yè)務(wù)員有關(guān)系，明明知道這個(gè)店不能送貨，可能會(huì)帶來收賬或者銷售的麻煩，卻為了完成自己的訂單任務(wù)，還要求經(jīng)銷商去送貨。
在這里，我們企業(yè)有責(zé)任與經(jīng)銷商一起來與終端溝通，使其成為公司的一個(gè)有效的長期合作的售點(diǎn)。如有一些超級(jí)大店，就可由企業(yè)與其簽訂賒欠協(xié)議，使賒欠還款 有了法律保證，讓經(jīng)銷商放心送貨與交易；其它的各類終端零售店，企業(yè)可多方了解終端店的信譽(yù)情況提供給經(jīng)銷商，來保證送貨收款的有效性。
如果以上這些方式都不能解決根本問題，而經(jīng)銷商又堅(jiān)持不送貨，那企業(yè)就要考慮到，該是更換經(jīng)銷商的時(shí)候了！因?yàn)樵摻?jīng)銷商已經(jīng)喪失了自己最起碼的能力-配送流通能力。