《“天線寶寶”傳奇》是中信出版社推出的一本譯作，書皮上宣稱作者凱恩·維塞爾曼為“一個在兒童娛樂世界中特立獨行的奇才”。但實際上，天線寶寶”出自英國著名的兒童節目制作商布偶貓公司（Rag doll）的創始人和創意總監安妮·伍德與安德魯·達文波特之手，維塞爾曼只是將其引入美國市場。不過，從書中讀者可以體會到維塞爾曼在開拓學齡前兒童娛樂市場上的篳路藍縷之功。
制作孩子喜歡的產品
1995年，維塞爾曼創辦依斯碧斯娛樂公司時，他獨具慧眼地發現，嚴格地說，沒有任何一家公司專注于生產嬰幼兒的娛樂產品。他意識到，在家長和孩子們的電視節目市場中存在一個巨大的品牌空間。不錯，那時已有了《芝麻街》,有了《恐龍巴尼》，但它們都不完全適合那些小腦筋剛開始轉、但話卻說不清的嬰兒觀看。當維塞爾曼與安妮·伍德相遇之后，他知道自己的機會來了。
《天線寶寶》是1996年布偶貓公司與英國BBC簽約制作的260集、每集30分鐘的低幼節目，以動畫片為載體，講述四個可愛的外星人（即天線寶寶）的日常生活，主要的收視對象是從12個月大到5歲的孩子。《天線寶寶》沒有明確設定的教育目標，所以它并不是一個教育節目，它只是呈現孩子們在游戲中學習、發展的有趣經驗。
《天線寶寶》的內容極為簡單、安全，而《芝麻街》、《恐龍巴尼》等則放入很多的信息。伍德與達文波特經過對孩子們的長期觀察，認為低齡兒童“什么都不知道，就只會玩”，因此，他們創作《天線寶寶》的出發點不是成心“想要教孩子什么”，而是讓孩子們感到認同和好玩。如果你問伍德“天線寶寶”到底是什么，她會一言以蔽之地說：“一個幼兒喜劇節目”(A7Pre-s chool7Comedy)。
節目構建了孩子們最喜歡的幻想世界：一個神奇的科技島，綠草茵茵，鳥語花香，四個頭上裝有不同形狀天線的外星寶寶——丁丁、拉拉、迪西和小波，就住在其中一個科技屋里，除了應付生活吃睡、從事簡單科技活動如按按鍵鈕外，四個寶寶所有的生活重心就是在外面嬉戲玩樂，或是玩球，或是跳舞，或是領略由電腦動畫完成的各種驚喜如大船鳴笛、動物游行等。他們再稚嫩不過的動作，再柔和不過的線條，再溫馨不過的色彩，成為整個節目的靈魂，也成就了無限商機。就是他們，讓許多2歲、1歲，甚至6個月的小觀眾目不轉睛，讓許多父母心甘情愿地掏出錢來。
“天線寶寶”每天除了游樂外，也靠他們肚子里的屏幕和外界接觸，這就是節目中所謂的“真實的世界”，也是每一集中“天線寶寶”們看到的實地拍攝的畫面——全部是以幼兒的角度，看幼兒的世界，幼兒們在雨天踩水坑，幼兒們在海邊挖蟲，幼兒們在農場上喂雞，幼兒們過圣誕節等。這些片段是從大量有關幼兒的經歷中提取出來的，在這里，大人永遠是配角。
如果你是一個成年人，會覺得《天線寶寶》這個節目相當乏味。“天線寶寶”們很少說話，只會發出一些含混不清的音節；他們常常摔倒，竊笑，跳舞，互相緊緊擁抱，總是把“再來一遍”掛在嘴邊，只要是新經驗都會重復。但假如你換一種一兩歲嬰兒的眼光去看，就會發現，節目所呈現的世界一點也不比孩子們在“人之初”時開始熟悉的真實世界更奇怪。伍德與達文波特認為，雖然孩子們與成年人生活在同一個宇宙之中，但兩者觀察世界的角度截然不同。如果要創作出孩子們喜歡的節目，就必須懂得，兒童并不是成年人的小化身，而是自我獨立的小個體。
嬰兒需求撬動父母錢袋
維塞爾曼的營銷天才首先在于，他意識到他可以發掘“最年輕的電視觀眾”這一市場。學齡前兒童市場是迪斯尼公司和華納公司這樣的大公司不太重視的市場。維塞爾曼認為“它們覺得這么小的孩子沒有錢花。既然如此，為什么要在他們身上浪費時間？可是，養育學齡前兒童的家庭每花1美元，就有75美分是根據這些兒童的需求和欲望花出的。可以說，學齡前兒童掌控著比其他任何群體都更多的金錢。他們決定著父母的購物地點，吃飯的地方，居處之所在，乃至開什么車，去什么地方度假。迪斯尼在它的主題公園里洞察了這一切，卻在它的其他娛樂載體中對此完全忽視。我相信，可以在為這些孩子辦好事的同時賺很多錢。兩者絕不矛盾。”在美國試映時，孩子們的父母初看《天線寶寶》，第一反應是，“這算什么東西？”然而他們卻發現自己的小家伙無一例外地被天線寶寶迷得目不轉睛。最后，他們往往迫不及待地打聽哪有錄像賣。
維塞爾曼的另一個高明之處在于：他深知，給這么小的孩子放電視看肯定會引發爭議，而這些爭議如果能夠善加利用，反而可以成為十分有效的營銷手段。1歲甚至更年輕的嬰兒以前從來沒有進入電視節目商的視線，文化人士抨擊維塞爾曼的做法是在“毒害”小觀眾，是在給最天真的孩子們灌輸消費的欲望，但維塞爾曼卻認為，不管這些人士如何痛心疾首，年輕的父母們在實際生活中常常把孩子丟在電視機前。電視機成為現代兒童的“保姆”已經是一個不爭的事實。既然小家伙們在看電視卻又不懂電視，為什么不能專門為他們設計一種節目？既然父母有這種需求，為什么不生產一個好的產品？
當然，這類節目也是許可營銷的金礦。依斯碧斯公司獲得了在美銷售所有“天線寶寶”附屬商品的權利。
維塞爾曼兒童營銷的邏輯十分簡單，他總是追問如下問題：首先，所推的兒童節目有沒有獨特的人物和好玩的故事？其次，節目里的什么東西可以轉化為商品？再次，用什么辦法搞營銷推廣？比如說，是做T恤衫還是做書包？他認為，兒童節目的關鍵在于，故事和人物都能在屏幕外引起回響，出版、玩具等業務也因此能夠附加在節目之上。作為一個兒童節目的專業營銷者，最應該問自己的問題是：“我怎么能夠讓節目及其附加物成為一個孩子一天24小時、一周7天都離不開的東西？”
維塞爾曼照此思路去開拓市場，事實證明了他的營銷遠見。《天線寶寶》在美國PBS電視臺一公映就引起熱烈反響，維塞爾曼甚至認為它可以媲美1964年“甲殼蟲”汽車登陸美國的盛景。四個寶寶的填充娃娃熱賣，所有商品也搶鮮上市：書，雜志，拼圖，錄像帶，拖鞋，睡衣，鑰匙環，巧克力，杯子……所有可以想到的商品，幾乎都有“天線寶寶”的授權品牌，頃刻間，迪斯尼等其他卡通品牌商品都黯然失色。在上世紀90年代的鼎盛時期，據估計，“天線寶寶”在北美和南美通過許可營銷總共產生了10億美元的營收，不僅成為投放美國市場最大的一個學齡前兒童電視節目，也是銷售量最大的玩具項目。維塞爾曼拒絕披露其中有多少流入了他的腰包，但一般來講，許可費率在10％到20％之間浮動，依斯碧斯公司的利潤之豐厚是可以想見的。
《天線寶寶》的觀眾定位非常狹窄，也不是每個人都喜歡它，但維塞爾曼這臺“營銷機器”卻使它創造了奇跡。按照維氏自己的總結，他的秘訣就在于：“培養一個品牌最好的辦法是在一個確定的小范圍內占領市場，然后在這個市場上進一步擴大產品的銷售范圍。”他在一個被認為價值有限的領域里進行了專業化，因為他堅信“如果有人需要心臟外科手術，他們就應該去看心臟外科醫師而不是一個全科醫師”。