許多行業研究報告指出：在中國的消費品營銷領域，生產商在各個區域市場的深度分銷能力是其行銷成敗的最關鍵因素。對于很多類型的消費品生產商來 說，來自中小零售商店的銷售量依然占據著主要的份額。又由于中國的銷售渠道非常復雜，終端類型多、分布廣，游戲規則不統一等因素，使得廠方很難找到有效的 方法來創建其品牌在渠道中的良好形象。因此，分銷就成為品牌獲勝的關鍵。雖然隨著現代零售渠道，特別是超市和大賣場的興起，在某些區域已經出現零售相對集 中的趨勢，如小商店的數量減少等。但是在全國范圍來看，對于飲料、小食品、普通日化用品、紙制品、電池等消費必需品的生產商來講，通過經銷商、批發商等建 立的深度分銷體系依然是廠方生意成敗的關鍵。

　　許多行業研究報告也指出：幾乎所有知名的消費品生產商已經在深度分銷領域建立了強大的優勢，例如寶潔公司、可口可樂公司、箭牌口香糖等。這些企 業從一開始就非常注意對深度分銷渠道進行投資，建立相對高效的執行體系。至今，在這些企業的生意計劃中，依然把快速分銷能力做為銷售部最重要的能力指標。 因此，本人認為，一個企業的銷售部門最重要的績效考核指標就是全國加權鋪市率（WTD－Weighted Distribution），具體來說就是銷售部要具備快速地、大面積地將產品賣到各個商店的能力。這個能力比在店內爭奪各種資源的能力更加重要。換句話 說，就是“有分銷就有銷售”。

　　本人為眾多消費品公司進行過深度分銷系統的診斷。經過長期的研究和實踐，本人發現了一些帶有共性的問題，并總結出了一些具有代表性的方法，希望能夠幫助一些企業在深度分銷方面進行改進。在這篇文章中，我會從如何管理經銷商入手，談談以下幾個問題：

　　n 經銷商管理第一要務

　　n 覆蓋計劃和建立區域分銷團隊

　　n 高效小店拜訪模式

　　n 深度分銷的績效考核

　　n 深度分銷團隊建設

　　一．經銷商管理第一要務

　　寶潔公司在中國剛剛開始其生意的時候，曾經將“經銷商”的英文單詞寫成“Stockist”，其英文原意就是指“采購我們產品并且保有我們產品 庫存的經營者”。這個詞甚至不是一個標準的英文單詞，但卻體現了寶潔公司當時的一個理念，就是“進我們貨的單位就是經銷商”。隨后，寶潔公司將“經銷商” 的英文單詞改寫成“Distributor”，這就是現在行業通用的英文單詞，它表達了看似簡單卻完全不同的另一個理念：“分銷我們產品的單位才是經銷 商”。可惜，真正能把這個概念貫徹到日常工作中的經銷商很少，廠方在這方面給予經銷商的有效幫助也非常有限，致使我們很難在當地創造業務優勢。

　　如果廠方的產品是需要深度分銷到小型商店的產品, 那么現在，廠方應該將經銷商的分銷能力做為管理的第一要務。在這方面，要注意以下兩個問題：

　　1．經銷商的選擇

　　本著創建當地深度分銷是第一重要任務的宗旨，就可以杜絕一些常見的錯誤看法，比如：資金實力強就是好的經銷商、所謂“有網絡”基礎的經銷商就是 好的經銷商等等。我認為，明白你到底想從經銷商那里得到什么是最重要的。如果你非常重視長遠的生意發展，那么對你來講，愿意做深度分銷業務的經銷商才是好 的經銷商。廠方代表可以從以下一些評估方法中去衡量這個經銷商創建深度分銷的能力：

　　－ 這個經銷商有沒有固定的小店覆蓋隊伍？

　　－ 這個經銷商有沒有單獨的小店配送庫存（包括單獨的小店宣傳品和促銷品的庫存）？

　　－ 這個經銷商現在經營的重要產品中，那些需要深度分銷的產品，其分銷表現如何？

　　－ 經銷商經理對待“又苦又累”的深度分銷工作的態度如何？

　　－ 經銷商經理是否同時重視“批發走量”和“分銷走量”，哪怕后者的銷售量比較小？

　　－ 經銷商經理是否同時重視“大型商店”和“小店”的分銷？

　　－ 這個經銷商自己的生意計劃有沒有具體分為“批發”、“大店”、和“小店”計劃？

　　畢竟，如果選擇錯合作伙伴，將會給以后艱苦的深度分銷工作帶來重重阻力。經銷商都希望快速獲利，但是廠方要清楚經銷商獲利的代價是為廠方創建當 地的分銷優勢。這樣，雙方的生意才能長期健康的發展，而不是“曇花一現”。不少優秀的公司就是充分理解了分銷的概念并加以貫徹，使得和他們的經銷商一起成 長為行業的領頭羊。

　　2．經銷商的數量

　　經銷商的數量要基于廠方產品在市場上的發展階段。如果廠方的主要產品規格在某重點區域市場上的加權分銷率WTD小于50％，或者簡單來說是在鋪 市率上處于劣勢，就應該在這個重點區域引入相對較多的經銷商，并為每一個經銷商指定其覆蓋區域。傳統的所謂“省級代理”、“市級代理”等是不能滿足建立區 域分銷優勢的需求的。在建立了區域分銷優勢，甚至在小店中形成了一定的自主分銷能力以后，才應該考慮減少經銷商數量，提高運作效率。

　　

　　為了解決短期銷量和長期分銷優勢之間的矛盾，當然也可以采用二級分銷商制度。即在某個大型經銷商之下開發二級合作伙伴，這樣就不會損失短期銷售量。但是，實際上卻有很多公司沒有將日常深度覆蓋的管理深入到二級客戶中去，造成深度分銷工作名存實亡。

　　圖1和圖2概括了某著名消費品生產商的經銷商數量、總生意量、加權分銷率WTD的變化情況。從1990年到1996年中，由于建立區域分銷優勢 的需要，經銷商數量不斷增長，甚至出現在某些大型城市內3～4個經銷商并存，各自分管一片市內區域的情況。從1996以后，全國加權分銷率WTD已經穩定 在一定程度，則開始選擇大型的經銷商做為長遠合作伙伴。經過短期的振蕩后，既保持了生意的增長，也提升了大型客戶的運作效率和利潤水平。這是一個雙贏的典 型案例。

　　

　　（圖1：經銷商數量和WTD發展歷程） （圖2：經銷商數量和總生意量發展歷程）

　　二．覆蓋計劃和建立區域分銷團隊

　　到底要覆蓋多少小店才能達到深度覆蓋的目的？這個問題的答案直接決定了廠家在區域中的覆蓋計劃。這里最重要的一點是所謂的“雪崩效應”。一般來 講，當產品在某個區域的鋪市率達到一定程度后，你會發現出現了自主分銷現象，就是說很多商店開始自己采購該產品。所以說，并不需要我們對某個城市的所有小 店都進行常規的覆蓋拜訪，我們的重點拜訪對象將是那些位置好（不是大小問題，而是該店的位置問題）的小店。一般說來，這類小店可以占到總小店數量的 20％～30％（這也是引起“雪崩效應”的參考值）。表3和表4列出了某個廠家的實踐結果：

 

表3：新品鋪市時的深度分銷覆蓋計劃			表4：日常補貨時的深度分銷覆蓋計劃
商店數量	市內全部（約12000家）		商店數量	路口小店、報亭小店、商業區小店、住宅區代表小店等共2500家左右
分銷員數量	60名		分銷員數量	10名
臨時人員數量	50名		臨時人員數量	無
人均日訪問商店數	40家		人均日訪問商店數	25家
訪問頻率	1周循環		訪問頻率	2周循環
新品鋪市要求	80％商店必須有新品 80％商店有新品海報		日常補貨要求	8個品種分銷齊 補貨為2周生意量要求
新品賣入期限	2周內		日常缺貨情況	<3天

　　定出了覆蓋計劃以后，就可以開始著手建立當地的覆蓋團隊了。我在這里只談一點最重要的問題，就是團隊領導權的問題。一般來講，這些當地的分銷員 可以不是廠方的正式員工，但是他們必須歸于廠方的當地銷售代表的領導之下。這里的領導權是指絕對的領導權，也就是說廠方的當地經理將負責如下的工作：

　　－ 當地分銷員招聘和入職培訓

　　－ 當地分銷員覆蓋計劃制定

　　－ 當地分銷員銷售價格

　　－ 當地分銷員專用倉庫管理

　　－ 當地分銷員日常銷售工作培訓和技能發展

　　－ 當地分銷員每月工作計劃

　　－ 當地分銷員每月考核

　　－ 當地分銷員基本工資和獎金核定

　　－ 必要時當地分銷員更換

　　要特別注意，當地分銷員的人事檔案等行政工作可以由經銷商管理，這樣可以降低雙方的管理成本。但是，和業務有關的銷售工作則必須由廠方人員管理。相應地，分銷員基本工資和獎金可以由雙方共同支付。這也體現了廠方對當地市場的投入。

　　三．高效小店拜訪模式

　　當地分銷員的日常工作就是兩點：小店日常拜訪和必要的報告填寫。這里重點談小店日常拜訪模式。特別強調的是，小店拜訪成功的要點并不在于銷售人 員有多么高的素質，而是在于重復率和高度統一的店內拜訪流程。如果一個城市的銷售主管能夠做到全體分銷員按照2周固定路線拜訪既定的小店，且每一名分銷員 按照標準步驟對每一小店進行銷售，則他的工作就達到了要求。我們發現，很多廠方銷售經理對于每一家小店的銷售結果要求過于繁雜，致使單店銷售時間拉長，每 日訪問量下降，這并不符合深度分銷的要求。我們建議一個簡單的每日店內銷售流程，如果經過培訓，能夠堅持下來并形成習慣，就會帶來生意的結果：

 

銷售步驟	工作內容	花費時間	必要材料
1．進店前回顧拜訪計劃	復習要賣進什么規格或者要對什么規格進行補貨	1分鐘	拜訪計劃
2．向小店店主致意	進店，寒暄，了解最近生意情況	2分鐘
3．銷售產品	如果是新貨：介紹產品和價格 如果是促銷：介紹促銷和價格 如果是補貨：了解當前庫存	3分鐘 3分鐘 2分鐘	新品介紹手冊 促銷介紹手冊 庫存清單
4．訂單和收款	如果貨物同行，則填寫訂單并卸貨。如果貨不同行，則填寫訂單。兩種情況下都以貨到付款形式。	2分鐘	空白訂單和送貨單
5．助銷	整理貨架，貼海報，整理價格標簽，清潔本公司產品等	2分鐘	宣傳海報等
6．填寫小店訪問報告	填寫小店當前規格，競爭信息	1分鐘	每日訪問報告
7．銷售總結	感謝店主，必要時進行銷售總結	1分鐘

注：爭取每一家店控制在12分鐘以內。這樣一天拜訪25家店，花費5小時。加上其它會議時間，路上時間，填寫報告時間等，控制在8小時工作量。

　　四．深度分銷的績效考核

　　綜上所述，深度分銷做得徹底與否對于廠家的生意表現有著巨大的影響。但是，區域分銷團隊的工作又主要以重復性的簡單勞動為主。因此，分銷工作的 績效考核也應該是分級進行的，即對于不同級別的人員，應該有不同的考核標準。我們發現，有不少廠家對于基層分銷隊伍的考核過于復雜，造成基層人員不能抓住 銷售重點，反而不利于展開日常工作。這里，我們建議一個分類的考核標準，僅供參考：

　　1．廠方對于當地銷售經理的考核

　　實地拜訪：上級銷售經理定期到該城市進行小店抽樣拜訪，考察所到小店的店內分銷規格數量達到公司要求的程度，同時考察店內陳設情況。

　　第三方報告：如果有條件，應該用市調公司提供的當地分銷報告（WTD報告）來做為參考。從這些報告可以至少看出兩點：現在的實際分銷率，以及和過去相比的進步程度。

　　2．廠方當地銷售經理對當地分銷員的考核

　　這部分考核主要以操作指標為準，切忌以單純銷售量作為考核指標，具體說來可以有以下方法：

　　實地拜訪：定期到該分銷員的區域進行小店抽樣拜訪，考察所到小店的店內分銷規格數量達到公司要求的程度，同時考察店內陳設情況。

　　報告數據整理：以文員總結的報告為基準，參考實地拜訪抽樣的記錄，計算該分銷員所屬小店的規格數量達標率，拜訪數量達標率，并參考當月該分銷員的銷售量。可以按照以下權重來分配各個指標的重要程度：

　　－ 分銷規格達標率：占總體重要程度的50％。

　　－ 商店拜訪數量達標率：占總體重要程度的25％。

　　－ 銷售指標達標率：占總體重要程度的25％。

　　以上兩極人員的考核體系都把實地拜訪的方法放在第一位。深度分銷是比較艱苦而且單調的工作，不能只從報告中來考察一個地區的分銷進展情況。我們 特別鼓勵高層經理經常下到基層親自檢查，這樣才能保證各個地區將深度分銷做為第一要務來抓，才能使廠方了解到一線最核心的銷售情況。

　　五．深度分銷團隊建設

　　深度分銷的團隊建設以日常培訓最為重要。前面談到，日常培訓是廠方在當地的銷售經理最為主要的責任。我們建議廠方對于基層的分銷員隊伍做到“培 訓無處不在，培訓無時不在”。我們反對對基層分銷員進行難度較大的“理論培訓”，提倡實用的簡單銷售培訓。以下的各種培訓方法必須結合起來，才能收到最好 的效果：

　　1．每月銷售會議進行的培訓內容

　　－ 新產品培訓

　　－ 新促銷培訓

　　－ 銷售心得分享

　　－ 案例分析

　　－ 基本銷售溝通培訓

　　－ 基礎銷售技能（如貨架陳列方法培訓，助銷方法，了解競爭信息方法等）

　　2．每日例會培訓內容

　　－ 銷售報告講評

　　－ 當日銷售計劃講評

　　－ 過往銷售經驗分享

　　3．實地培訓

　　這是最為重要的培訓部分，只有實地培訓才能真正帶給分銷員技能的增長。我們認為，每次和小店的分銷代表一起工作，不止是對工作情況的檢查，更是 對于該分銷員的培訓和幫助。可惜，大部分廠家的銷售經理不能做到定期地于分銷員進行實地共同工作，從而喪失了寶貴的培訓機會。更加重要的是，沒有定期的實 地培訓就很難維持分銷團隊的穩定性，使本來就從事單調工作的分銷員難以保持對工作的熱情。我們建議一個良好的實地培訓過程為：

　　－ 出發前回顧當日的銷售目標，解答常見問題。確立本日培訓主題。

　　－ 如有必要，銷售主管針對某家店進行示范操作。并進行詢問和示范總結。

　　－ 分銷員自己操作時：進店前再次回顧銷售目標。

　　－ 分銷員自己操作時：進店后讓分銷員獨立工作，并進行仔細觀察。

　　－ 分銷員自己操作時：離店后，針對銷售結果，讓分銷員進行自我評估。之后銷售主管進行針對本日主題的評估。

　　－ 當天培訓結束時：銷售主管進行全日回顧。

　　－ 當天工作結束后：銷售主管寫培訓日志，第二天交給分銷員并進行講評。

　　以上的培訓看似簡單，但是銷售成敗的秘訣就在這里。我們提倡管理以培訓和幫助為主，以考核為輔。如果每一名分銷員都能得到按時按需的實地培訓，則分銷員和管理層之間就取得了雙贏的管理局面。

　　以上就是我想分享的一些關于創建區域深度分銷優勢的管理辦法。沒有多少是難以做到的，關鍵是能否把這個簡單有效的辦法堅持下來。考查廠方對于經 銷商的管理是否有效，深度分銷是一面鏡子。而在簡單理論的指導下，沒有必要將其想像的非常神秘，重視關鍵操作步驟就可以達到要求。如果你相信深度分銷率 （WTD）是廠方長期制勝的一個關鍵指標，那么希望你能夠很好地制定符合你們公司實際情況的實施計劃，并首先在重點區域展開。相信經過一段時間，你會取得 經銷商的認可，并感覺到經銷商管理的目標就是雙方共同創建在當地的分銷優勢，從而帶來穩定的生意優勢。