從案例來看，IT廠商A公司在渠道扁平化操作中遇到了五個方面的重要問題：第一，對分銷商來說，雖然分 銷商來自最終客戶的業務比重增加到了70％以上，但是分銷商對渠道的影響力開始減弱，贏利也開始減少，不得不重新回頭經營老渠道；第二，A公司扶持起來的 二批商對業務的貢獻率不明顯，且自身盈利不足，喪失對廠家的扁平化政策的熱情；第三，A公司推出的新品并非突破性革新，分銷商不愿意在新品推廣上出大力， 因而渠道后續力不足；第四，A公司分銷商的售后服務沒有廠家監控，不能保證統一、規范的服務，造成負面影響；第五，A公司渠道成本大大增加，但收益并非如 意，反而導致渠道無序化發展。
究其原因，我們不難發現，A公司認定“渠道扁平化”能解決其競爭問題進而操之過急是問題的關鍵，這也是受到市 場大環境所影響的。目前，營銷界“渠道扁平化”的呼聲越來越高，大有一番未來渠道均為扁平渠道的感覺，尤其是IT行業，營銷模式變換如同過家家一樣隨便。 紛紛認為現在扁平化未成氣候只是時機未到，幾年內渠道必扁平化無疑，早一步就是先行者，先成功者。可是事實會真的如此嗎？概念的炒作并非能主導現實的市場 環境。

　　對于A公司來說，其渠道扁平化運作失敗主要有兩個方面的原因：其一，廠家對扁平化的期望過高，導致 盲目、快速改制，導致矛盾集中爆發，且毫無防御機智；二是市場的需求不能拉動扁平化銷售，導致其運作成本過高，反而給自身、分銷商和二批商造成三方面的損 失。從案例中我們可以看出，A公司的產品與IT界手機等快速消費電子產品的市場需求拉力不同，推廣的力度比較大，而且產品本身的利潤也不高，不足以支撐渠 道扁平化模式，至少在短期內A公司無法形成較短銷售鏈扁平化。

　　渠道模式是由產品性質決定的。常規來說，利潤低，產品拉力小靠規模效益的產品適合渠道成本低的批發 渠道，而利潤高、產品拉力大的產品適合走扁平化渠道。例如MP3、手機、數碼相機、筆記本等產品屬于快速消費電子產品，消費者購買之后可以直接用，所以它 的渠道在理論上是可以扁平化的，在性質上允許，關鍵還要看廠商的運營模式和操盤能力能否對市場收發調控自如，也就能否直接面對市場；而相對來說，PC市場 的DIY產品（包括硬件、軟件）則不同，它一般是由多種不同品牌的產品組成，這些配件要由銷售商匯集作為一個集中平臺，提供解決方案，可以有Inter的 芯片、華碩的主板、七彩虹的顯卡、希捷的硬盤、菲利普的顯示器、明基的DVD、雙飛燕的鍵鼠等等組成。這不可能由某一個廠商的物流平臺來提供，最多也只能 做到一定程度，這一塊兒沒有辦法實現扁平化，那么扁平化即無法取得戰略上的全面勝利。

　　渠道模式的調整是視市場成熟度而調整的。渠道模式并不是廠商可以任意根據競爭的激烈程度和成本的需 要而延長或縮短的，它的變化都要取決于市場和渠道的成熟程度。而且，千萬不能枉想一種渠道模式就可以適應所用的產品和服務，不同的區域、不同的市場、不同 的經銷商都要有自己最適合的模式，強行調整為統一的所謂標準模式，在理念和操盤能力沒有達到之前都是得不償失的。案例中A公司的做法就是典型的“一刀切” 模式，導致最后的渠道無序化經營。

　　渠道運營重心的操盤能力是決定渠道扁平化的關鍵。一般來講，渠道都有經營重心，而在IT行業常規的 重心是在分銷商這邊，它是否具備一定的資金勢力、分銷能力、先進理念，是決定渠道模式的重點關注因素，趕鴨子上架的結果就是雙方得不償失。A公司無視其分 銷商的能力，引導他們做終端客戶，結果就是其分銷商喪失了在傳統渠道的話語權，雖然終端客戶達到70％，但是其綜合贏利水平未必會強于以前，因而，其分銷 商無奈之下也只好回頭重新來過。于己于人，都是得不償失的做法。

　　總之，A公司渠道扁平化最大的問題就是無視渠道現狀，過分以自我為主，片面搞“一刀切”的渠道模式，導致三方無利。在這種情況下，建議A公司作以下方面的調整，緊急剎車，降低損失，并借勢調整渠道模式，達成改革目的：

　　第一，撤銷分公司，原則上恢復原有渠道模式，務必先撥亂反正，讓渠道先有序經營，可轉而在品牌推廣和媒體公關上做文章；

　　第二，重新核算市場需求和贏利水平，選擇市場需求度高和相對成熟的市場做試點，并培養幾個有勢力、有市場、有理念的二批商為區域總代理，尋求合適的渠道發展模式，成功之后再作推廣；

　　第三，原有產品走原有渠道，開發一個全新的高利潤產品配合營銷團隊培育扁平化渠道；

　　第四，完善A公司內部營銷體系，研發、推廣、銷售、客服整合運營，塑造服務品牌。

　　第五，增強自身團隊學習或者請外腦培訓，提升銷售隊伍和經銷商水平，為后續發展奠好基礎。