隨著買方市場的形成，企業面臨的困難更重要的在銷售方面表現出來。一方面，是同類產品生產企業的競爭越來越激烈;另一方面，市場的變幻莫測使廠家和商家的地位發生了根本的變化。“渠道為王”、“得渠道者得天下”也正是在這種情況下發生的。本文分析了我國分銷渠道存在缺乏效率性、穩定性、廠商關系緊張以及渠道沖突嚴重的現狀，提出了從建立一體化的營銷渠道、加強制造商的品牌能力建設、構建長期的合作關系、建立產銷戰略聯盟、加強有效的渠道控制等方面加強對企業分銷渠道的管理。
一、分銷渠道的概念
分銷渠道的定義:目前對分銷渠道的定義還沒有一個統一的說法。如美國營銷專家菲利普•科特勒認為:“一條分銷渠道是指某種貨物或勞務從生產者向消費者移動時取得這種貨物或勞務的所有權或幫助其取得所有權的所有企業和個人”;美國市場營銷協會(AMA)定義委員會給分銷渠道下的定義是“企業內部和外部代理商和經銷商(批發和零售)的組織機構，通過這些組織，商品(產品和勞務)才得以上市行銷”;Louis . W. Stern的《分銷渠道》著作中，對分銷渠道的定義為“促使產品或服務順利地被使用或消費的一整套相互依存的組織，李先國先生認為：分銷渠道是指產品或服務從生產者向消費者轉移過程中所經過的、由各中間環節聯結而成的路徑”。很顯然，這些定義各有側重，但在本質上是一致的。也就是說，分銷渠道是介于生產者和消費者之間的橋梁。分銷渠道的起點是生產者，終點是消費者。
綜合以上概念， 我們可以得到如下定義：所謂分銷渠道，是指產品或服務在其所有權轉移的過程中，從生產者手中到消費者手重的途徑，它包括生產者、中間商和用戶。企業生產出來的產品只有通過一定的分銷渠道才能在適當是時間、地點、以適當的價格供應給用戶，從而克服生產者和消費者之間的差異和矛盾，滿足市場需要，實現企業的營銷目標。
二、我國分銷渠道的現狀
(一)分銷渠道缺乏效率和穩定性
我國的企業傳統的分銷渠道模式是“廠家——總經銷商——二級批發商——三級批發商——零售商——消費者”的經典層級分銷模式，這種呈金字塔式分銷模式渠道長，容易削弱企業對渠道的控制能力。各分銷商都是一個獨立的經濟實體，他們為了追求自身利益的最大化，不惜犧牲廠家和分銷系統的整體利益。隨著銷售額的不斷增長，企業對渠道的控制難度進一步加大，多層級的渠道結構降低了效率，無法形成有利的競爭價格，信息反饋嚴重滯后，造成政策不能及時到位，造成資源浪費。在我國，市場經濟的形成至今也不過20年，所以無論是營銷渠道理論、渠道體系，還是渠道規模還是專業化程度，都還缺乏整體行，專業化的渠道企業發展缺乏穩定性，渠道企業自身沒有明確的職能定位和一體化發展的理念。
(二)企業與分銷商力量不均衡
在我國，企業過分依賴經銷商的現象十分普遍。經銷商由于擁有巨大的資源和市場，其良好的分銷能力為企業所看重，有助于提高產品的銷量。所謂得渠道者得天下，現代的企業競爭歸根結底就是分銷渠道的競爭。不過，隨著分銷商力量的不斷增強，他們通過壓低采購價格，盤剝供應商逐漸控制企業，造成企業利潤率的降低。廠商關系緊張，突出的例子就是國美將格力的產品清除出賣場，不再銷售格利的產品。而且沃爾瑪和家樂福都有自己的自主品牌，企業為它們貼牌生產。企業為了擺脫經銷商的控制，有些甚至自建渠道，這在一定程度上增加了企業的營銷費用支出。2004年，在我國北京、昆明、重慶等地，先后出現了普爾斯瑪特會員商店因過度盤剝供應商、大肆擠占供應商的資金、損害供應商的利益，導致與供應商矛盾激化而倒閉的事件。
(三)渠道沖突嚴重
渠道沖突是指企業在同一市場建立了兩條或兩條以上的渠道而產生的沖突，其本質是幾種分銷渠道在同一個市場內爭奪同一客戶群而產生的利益沖突。由于市場競爭壓力與需要，企業在同一區域市場內往往會使用多種分銷渠道，最大限度地覆蓋市場，這樣不可避免地會發生幾種分銷渠道將產品銷售給同一客戶群的現象。渠道沖突的主要表現在以下兩個方面：一是經銷商與制造商之間的沖突，主要體現在雙方的權利和義務上，集中表現在價格政策、銷售條件、地域區分和促銷過程上，制造商存在因賒銷貨物給經銷商產生拖欠貨款的風險。二是經銷商之間的沖突，主要表現就是經銷商不規范操作如競相殺價、串貨造成嚴重的網絡沖突等。
三、分銷渠道的模式類型及選擇
影響企業分銷渠道選擇的因素十分復雜，包括時常因素、競爭因素、中間商因素、企業因素和環境因素。企業在決定采取何種渠道之前，必須在對所有相關的因素進行系統分析，中和研究的基礎上，把握經濟、競爭、消費者滿意、可控、應變等原則，從中篩選出最佳的分銷渠道。同時，通過自身實力及一系列的策略技巧，對分銷渠道施加影響和控制，達到能用較少的費用和最快的速度轉移商品實體，從而使生產企業之間、中間商之間、消費者之間均呈現良性競爭關系，保證售前售中、售后及服務令消費者滿意。
在選擇和決定分銷渠道對象之前，先要確定分銷渠道的模式類型。分銷渠道的選擇主要有以下幾種：(一)直接渠道策略和間接渠道策略。直接銷售渠道指生產者不采用中間商，而將產品直接供應給消費者或用戶，如DELL和雅芳的直銷模式;而間接銷售渠道是指生產者利用中間商來銷售自己的產品，既在生產者和消費者之間有中間商的介入。
(二)長渠道策略和短渠道策略。在間接渠道形式中，中間商環節在兩個以上的稱為長渠道。如生產者——代理者——批發商——零售商——消費者。而短渠道是指生產者直接向消費者，或僅通過一個中間商向消費者銷售產品。如生產者——零售商——消費者。
(三)寬渠道策略和窄渠道策略。寬渠道指生產者同時選擇多個同層次中間商消費本企業產品;而窄渠道是指生產者在一定時間一定區域內，只選擇一家中間商銷售企業的產品。
(四)多渠道策略和單一渠道策略。
一般而言，對于生產生產資料的企業而言，由于其購買者人數少、次數少、間隔時間長、單位購買次數金額大等原因，適合建立直接、短、窄、單一的渠道;而對于生產生活資料的企業來說，由于其購買人數眾多、購買間隔時間短、且購買人數分散等因素，適合使用間接、相對較長、寬、多渠道策略。當然，隨著營銷理論的發展創新和新技術的發展，各種常規被打破。例如同是生產生活用品的安利公司，便使用的是直銷模式，這與其產品定位公司的文化理念是分不開的。企業應試根據自己的實際情況和市場的發展變化來切實的選擇自己的渠道模式。
四、分銷渠道的管理
(一)加強分銷渠道的創新
渠道變革的最終目的是“成本下降，效率提高”，這可以通過減少流通環節，統購分銷，產品集中出貨，加快庫存和資金周轉率來實現。基于上述現狀和問題，根據當前市場變化，對分銷渠道資源進行有效地整合，實施分銷渠道的創新實在必行。首先，分銷渠道模式的多元化。分曉渠道的多樣化，一是指企業渠道模式的多元化，這樣不僅能分散風險，而且還能提高產品的市場占有率，二是指分銷產品結構的多元化，即在同一渠道中實現對多種相關產品的分銷以提高渠道的利用效率，因而需要實現分銷渠道的整合。其次，是分銷渠道結構上的扁平化和重心下移。扁平化即主要通過盡量減少分銷渠道的環節，便于實現廠家與消費者進行風直接、更快捷和更準確的溝通，并有助于生產企業對分銷渠道的控管，減少沖突及降低不穩定性，并在降低成本費用，提高渠道運作效率的家畜上，獲得企業競爭有時和渠道利潤空間。而重心下移包括由經銷商向零售終端市場下移和由大城市向地區、縣級市場下移，使廠家更有效溝通和見空時常，獲得市場的主動權。最后，是分銷渠道信息化。既在有形的渠道網絡中融入無形的互聯網絡。在互聯網的基礎上建立的分銷渠道網絡，能更好地滿足新經濟時代的個性化、互動化和高速化的要求。
(二)加強對經銷商的有效管理
1.甄選與評估
選擇經銷商要廣泛收集有關經銷商的聲譽、市場經驗、產品知識、合作意愿、市場范圍和服務水平方面的信息，確定審核和比較的標準。比較的標準是：經銷商的營銷理念和合作意愿，市場覆蓋范圍，聲譽;歷史經驗;產品組合情況，財務狀況，促銷能力和對其業務員的管理能力。
2.溝通
溝通是保證渠道暢通的一個很重要的條件。因此，如何促成渠道成員之間的相互理解、相互信賴乃至緊密合作，是分銷渠道管理中一個重要的方面。溝通可以分為信息溝通和人際溝通兩種形式：
(1)信息溝通。及時有用的信息是企業經營成功的基礎，因此企業一定要建立相關的信息溝通機制，及時向渠道成員傳遞有關消費者信息、產品信息、價格信息、技術信息、環境信息、競爭者信息等渠道成員感興趣的信息。為此，企業必須建立一個有效的分銷渠道信息系統，以實現渠道中信息的共享。
(2)人際溝通。在現實經營過程中，生產企業在往往對經銷商不滿，究其原因是因為生產企業是站在自己的角度看問題，。如果我們換個角度，站在經銷商的立場上，問題有可能不會發生，對于生產企業來說我們要理解經銷商，經銷商是一個獨立的經營者，而不是企業的雇傭，他們有自己的經營目標和經營政策，他們關心所有產品的銷售，而不會把注意力只放在一種產品上，他們首先是消費的采購代理人，然后才是企業的銷售代理人，除非有很大的物質獎勵，經銷商一般不會為生產企業做銷售記錄，了解經銷商的這些特點，渠道成員就可以相互理解，相互合作，保持渠道的暢通。
3.激勵
經常激勵經銷商可以提高他們的積極性，對經銷商的激勵可以分為直接激勵和間接激勵。直接激勵包括制定嚴格的返利政策，價格折扣和開展促銷活動;間接激勵包括培訓經銷商和向經銷商提供營銷支持。
4.約束
(1)做好進銷存管理，即對于經銷商的銷售額統計、增長率、銷售目標作一個詳盡的統計整理，以考核經銷商的業務能力，也可以作為制定獎懲政策的依據。(2)管理到二批以下，我們可以將銷售記錄跟蹤到二批、三批、零售終端，甚至消費者，跟蹤得越深入，對經銷商的管理越有幫助，便于總結經驗。
(三)加強對渠道的有效控制
1.建立一體化的營銷渠道
一體化垂直營銷渠道是由制造商和經銷商(包括批發商和零售商)組成一個統一的聯合體，統一行動，通過規模優勢增強談判實力，減少某些環節的重復浪費，消除渠道成員為追求各自利益而造成的損失。鑒于相當多的沖突來自于經銷商與制造商之間教為松散的合作關系，每個渠道成員又都是作為一個獨立的經濟實體來追求自己利潤的最大化而導致的內耗。因此，加強兩者之間的合作，形成利益與共的緊密聯系有助于消除渠道的內耗。在發達國家的消費品銷售中，這種營銷系統已經成為主流的分銷形式，占全部市場的70%-80%，目前這種合作形式在我國還不普遍。
2.加強制造商的品牌能力建設
當制造領域與銷售領域的力量對比發生轉移時，制造商的品牌建設能力不斷下降，越來越受控于經銷商時，對制造商來說要想獲得短缺經濟時代對經銷商的控制能力必須加強品牌建設，提高產品能提供給顧客的溢價價值，毫無疑問，現在的市場競爭已經超越了同質低價的低層次競爭，而是集中于品牌競爭。現在絕大多數的商品市場上，能在與經銷商的關系中占據主導地位的企業都是擁有強勢品牌的企業， 他們手中的品牌力量為他們贏得壟斷優勢。
3.構建長期的合作關系
構建長期合作關系是激勵分銷商的一種方式，也是消除渠道沖突的一種方法。精明的廠商意識到，他在市場開發、市場覆蓋、尋找顧客、產品庫存、為顧客提供服務等很多方面都離不開經銷商的支持，因此愿意與經銷商建立長期的合作關系，這種關系的最高形式就是分銷規劃。分銷規劃是指建立一套有計劃的、專業化的管理垂直營銷系統，把生產企業與經銷商的需要集合起來，制造商在市場營銷部門下設一個專門的部門即分銷關系規劃處，主要工作為確認經銷商的需要，指定交易計劃和其他方案，以幫助經銷商能以最適當的方式經營，該部門和經銷商合作決定交易目標、存貨水平、商品陳列方案、銷售訓練要求、廣告及促銷計劃，其目的在于，將經銷商認為他之所以賺錢是因為與購買者在同一立場的看法轉變為他之所以賺錢乃是由于他和生產企業站在同一立場。
4.建立產銷戰略聯盟
產銷戰略聯盟是指從企業的長遠角度考慮，產方和銷方(即生產企業和經銷商)之間通過簽訂協議的方式，形成風險——利益共同體。按照商定的分銷策略和游戲規則，共同開發市場共同承擔市場責任風險，共同管理和規范銷售行為，共同分享銷售利潤的一種戰略聯盟。
產銷戰略聯盟根據其緊密形式可以分為會員制、聯盟性質的銷售代理與制造承包制及合資、合作、互相持股的聯營公式形式，產銷戰略聯盟屬于關系營銷的范疇，其最大的特點是參與聯盟的企業具有共同的戰略目標，當渠道面臨外來威脅時，渠道成員為實現他們共同的目標而緊密合作，如市場份額、高品質服務、顧客滿意等，緊密合作能夠戰勝威脅，這也使得渠道成員明白緊密合作追求共同的最終目標價值。
5.加強有效的渠道控制
產品營銷中的渠道控制是企業構件分銷渠道系統的重要組成部分，它可以解決企業產品上市初期渠道不暢、銷售費用過大等困難，同時也解決需要密集分銷的產品在時常網絡建設中的不足等問題，另外，對于分銷渠道中出現的沖突也能起到預先控制的作用，所以分銷渠道的控制對于企業的產品銷售起著重要作用，渠道控制從哪些方面進行呢?
1、渠道長度控制。盡可能地減少中間環節，必要時可采取直銷形式，減少產品在流通過程中停留的時間和費用，提高渠道效率。
2、成本控制，對渠道進行成本效益分析，盡可能減少渠道費用，提高渠道的經濟效益。
3、人員控制，不管采用什么樣的渠道，對銷售人員的素質要有一定的要求，對銷售人員的招聘、培訓、考核、激勵、監督等管理工作都是渠道控制的主要內容。
4、區域控制，不少企業在選擇分銷渠道時，對區域控制采取順其自然的態度，有的在分銷協議中不作明確的規定，有的歲有明確規定但執行力度不夠，出現經銷商跨地區銷售，引起渠道沖突，這些問題如不能及時處理，就會導致經銷商隊伍渙散，與企業合作減少，整個銷售網絡處于極不穩定的狀況，區域控制要求被選擇的經銷商嚴格遵守分銷條款，出現跨地區分銷現象及時處理。
5、價格控制，經銷商為了爭奪市場，往往采取低價競爭的方式，這種以低價為特征的惡性競爭的結果是使經銷商元氣大傷，最終脫離原來的業務，所以供應商對價格的監控是渠道控制的主要內容之一。
6、物流控制，隨著產品銷售量的增加，暢通的物流周轉是渠道控制的主要內容，企業首先要考慮產品的運輸問題，善于利用運輸公司的物流網絡節省費用，其次要考慮周轉倉庫的設置，與經銷商合作建立周轉倉庫是很好的辦法，最后需要考慮產品配送中心，健全的信息管理系統是配送中心的關鍵。