勝家公司是一家有著近150年歷史的老牌跨國公司，總部設在美國紐約，其主要產品是全球有名的勝家縫紉機。80年代，這家老公司由于經營不善，連連虧 損，負債累累。當時，丁氏兄弟倆自己設計并銷售手提式電腦，盡管生意做得不錯，但銷售渠道還存在問題。“我們能不能先建立起銷售網絡，再根據市場需要生產 產品呢?”丁氏兄弟倆琢磨開了：創立一個名牌產品需要幾十年，甚至是幾代人的努力，而購買已在國際市場上有了名氣卻出了問題的企業卻要簡單得多。于是，他 們決定用2．5億美元買下瀕臨倒閉的勝家集團及其所屬的3．7萬家銷售點。
一般企業的投資程序是：首先選準一個產品(或項目)，然后投資建廠房，購買設備，最后開始生產和銷 售。按照該程序，企業一旦投產，企業脆弱的銷售網絡很難支撐驟然形成的巨大的生產能力。結果當產品生產出來之日，也就是產品積壓之時。某地一投資商投入巨 資建了一個大型飲料廠，標準化的廠房、現代化的設備，如果僅從硬件角度來看，該大型飲料廠與其它知名飲料企業相比毫不遜色，但投產幾年后一直處于虧損的局 面。究其原因，就在于該企業在向機器廠房設備等方面投入巨資的同時，沒有建立與之相適應的銷售網絡，銷售能力遠遠落后于企業巨大的生產能力。
國內一些優秀的企業家也開始采取與丁氏兄弟相似的做法。某空調器廠原是為大型空調企業生產配套原器 件的企業，由于部分空調器廠產品銷售不暢，不得已以空調充抵貨款。該企業于是建立了一個銷售網絡銷售空調。銷售網絡建立后，該企業迅速投資建立了一個空調 器整機生產廠。由于該企業總是在企業生產出新的商業功能以后，在企業的營銷能力擴大以后再順理成章地擴大生產能力，并且總是保持企業的營銷能力超過生產能 力。因此，盡管企業的發展速度非常快，但企業抵御市場風險的能力非常強，呈現出穩定的發展態勢。
一個現代化企業必須同時具備產品的生產制造功能和產品的市場營銷功能。對廠房、設備、技術的投資形 成企業的生產制造功能，對營銷網絡的投資形成企業的商業功能。如果一個企業的商業功能、市場營銷功能大于其工業功能、生產制造功能，這個企業就能適應周期 性的市場波動，具有較強的市場競爭能力，就能不斷發展壯大。如果一個企業的商業功能和營銷能力小于其工業制造能力，這個企業就難于適應周期性的市場波動， 就會在市場競爭中敗下陣來，并不可避免地會導致虧損甚至破產。因此，一個優秀的企業總是像重視對廠房、設備等生產性固定資產投資那樣重視對企業的營銷組 織、營銷網絡建設等商業功能投資，并且總是強調能夠有效地覆蓋和控制整個目標市場的營銷網絡及保證這個營銷網絡有效運轉的營銷管理體制是企業最寶貴、最重 要的資本。
我們在對大量企業的咨詢中發現，許多虧損嚴重，產品大量積壓的企業都有一個共同的現象，在這些企業 的領導人心目中，生產性的廠房、設備是企業的資本，因而也舍得在這方面進行投資，但并不認為營銷管理體制和營銷網絡建設是企業的資本，所以花在營銷管理體 制和營銷網絡建設上的錢不是可以獲得高額回報的投資，而是一種需要控制和壓縮的費用。
對營銷網絡的投資必須先于對硬件的投資，當巨大的生產能力形成，而沒有形成與之相適應的營銷能力， 必然造成生產能力的巨大浪費，其結果就是產品大量積壓；只有在商業功能與制造功能大體待平，或商業功能強于制造功能時，企業生產的所有產品才能順利實現從 商品到貨幣的“驚險的一跳”。