一是胸無大志者。這種經銷商看重的是眼前利益，以及些小利益就容易滿足，他考慮的是收支平衡后，稍有薄利就皆大歡喜，只要比打工稍強一些就沒有別的要求，廠家通過這樣的經銷商是難以在某一區域有所作為的。
二是資金實力有限者。廠家和經銷商都應該具備相當的經濟實力，現實中卻往往是大廠家小經銷商的組合。經濟實力很差的經銷商無力執行廠家的任何終端政策，如許多廠家給經銷商終端推廣的費用補貼，經銷商投放廣告可按比例獲得廠家的補償，不少廠家是從產品銷量上來給經銷商補償，少數廠家有直接給現金補償，不論哪種方式的補償，對于缺乏經濟實力的經銷商來說，都不會考慮廠家的補償而去做些品牌推廣的宣傳，只守著門店等客人上門。這種經銷商無法使廠家通過網點的進一步推廣，對品牌造成更大的影響力，甚至影響廠家戰略意圖的實現。
三是缺乏行業經驗者。在商場上雖然有很多奇跡發生，但隔行如隔山才使得成功往往被稱為奇跡。廠家在發展經銷商時，對未來經銷商的考核是多方面的，其中的外行人士就是廠家必須慎之又慎的發展對象。許多人都有想法，說起來似乎很有道理，但許多人在做事過程中都沒有具體的、可行的辦法。外行人士進入一個新的行業，對產品、對同行都缺乏了解或不盡了解，許多現實與其想法產生很大的差距，這種經銷商無疑要付出學費，這對廠家來說就是一場賭博行為，風險遠比成功的可能性大。
四是不善管理企業者。許多經銷商只是一個小生意人，甚至不是一個合格的生意人，他們只會算產品的差價與利潤。在經銷一個產品的過程中，經銷商要善于對人、財、物、供、銷的多方面管理，才能使經銷商的企業〈或生意〉自身正常運轉，不善于管理的經銷商就不能做到內部完善和外部良性發展。
五是所處地域條件惡劣者。不少廠家都樂于網絡的擴張，對地域的要求也欠缺考慮，如一些市場容量小，輻射范圍有限的地方，對經銷商的業績客觀上造成很大困難，對廠家的管理也帶來不便。
六是不重視廠家制度者。許多廠家在招商之初，都制定一些關于制約與管理經銷商的制度，但在招商過程中，招商經理們往往從自己的業績出發，只要有人肯經銷產品就一概接受，把廠里的制度作無原則的讓步，甚至向廠家匯報時把經銷商美化一番。事實上在經銷產品之前對廠家的制度提出建議是無可非議的，但以廠家制度打折扣作為條件的經銷商，后期廠家對其管理將成為困難。認為廠家制度可以任意更改的經銷商，也是對廠家品牌危害最大的經銷商。
七是唯利是圖者。作為商人的經銷商，追求利潤最大化本身不是過錯，但一些經銷商的追求利潤是以侵害廠家利益為手段的。許多行業的好產品在市場上都存在被造假的現象，其中就不乏廠家被自己的經銷商所造假，如服裝、建材行業，經銷商不造假的反而很少。這類經銷商表面上也能完成廠家給的任務，但不會做得特別好，因為他們背地里生產或委托他人生產冒牌貨的利潤高得驚人，廠家的品牌只是此類經銷商賺錢的晃子。
八是缺乏良好社會關系者。一個產品在某個地區要占領市場，經銷商是很關鍵的。而在某一地區開拓市場的時間長短和代價的大小，就看經銷商的社會關系基礎如何，一個有著良好社會關系的經銷商，在推廣新品牌的產品時總能得到方方面面的支持。相反，一個缺乏良好人際關系的經銷商，要在短期內把一個新品牌推廣好，其困難是非常大的。時間的長短對廠家來說是關系重大，不能快速見效就可能使品牌形象快速下降。
廠家總喜歡研究對經銷商的后期管理，這是廠家必須去做的事，但廠家的管理又有幾家見到明顯的收效呢？事實上許多問題不在于后期的管理不當，而是招商之初所選的經銷商質量太差。筆者所列的八種人肯定是不能成為一好經銷商的，如何去挑選經銷商，對廠家來說，不僅是招商經理們的閱人能力有限，客觀上也很難在短促的時間里對一個經銷商做出完全正確的評判。要找到好的經銷商，關鍵在于廠的選擇條件要制度化，筆者很欣賞香港一些企業招聘員工的做法，從比試到面試，他們的筆試不是一般的文化考試，而是巧妙的了解一個員工的能力與心態，其試題設計微妙，企業通過一張答卷就能看出一個人的方方面面能力，這種做法很值得在廠家尋找經銷商的過程中使用。