盡管行業(yè)前景誘人，目前中國兒童用品產(chǎn)業(yè)的整體生產(chǎn)力水平還不高，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不盡合理，生產(chǎn)集中度普遍不高，中低檔產(chǎn)品多，高檔和高科技含量產(chǎn)品少，功能性產(chǎn)品開發(fā)力度小，個性化需求滿足能力差。相比之下， 國外的公司做得比我們要好得多。比如日本最大的嬰兒貝親用品公司1995年進(jìn)入中國市場，投入了許多資源在新產(chǎn)品開發(fā)上，公司將喂哺知識和“奶嘴”的型號結(jié)合起來，例如Y型適合邊玩邊喝的嬰兒，十字型可以喝果汁和清湯。在中國的部分醫(yī)院，貝親還為“兔唇”嬰兒免費(fèi)贈送特殊奶瓶，這種奶瓶僅模具生產(chǎn)就要花費(fèi)幾十萬元人民幣。另一兒童產(chǎn)品巨頭強(qiáng)生公司，占領(lǐng)著中國嬰兒洗護(hù)用品市場80％份額，每年銷售額中的30％是由新產(chǎn)品帶來的。
中國兒童產(chǎn)業(yè)缺乏戰(zhàn)略思路 中國兒童行業(yè)發(fā)展跟不上戰(zhàn)略機(jī)遇的步伐, 如近年來發(fā)展迅猛的好孩子集團(tuán)，2008年卻因?yàn)楦吖茈x職潮而焦頭爛額。企業(yè)內(nèi)部缺乏流程管理，創(chuàng)業(yè)者肆意踐踏流程，薪酬支付體系缺乏信用，導(dǎo)致職業(yè)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)“空心化”，決策者卻疲于奔命。如娃哈哈盲目依靠礦泉水渠道，擴(kuò)張兒童產(chǎn)品市場，過于樂觀估計(jì)自身的資源和實(shí)力，造成渠道擴(kuò)張梗阻。這些，都清晰地反映行業(yè)發(fā)展跟不上戰(zhàn)略機(jī)遇的步伐。
兒童產(chǎn)品消費(fèi)一般應(yīng)具有典型的教育引導(dǎo)特點(diǎn)。可是對于年輕的爸爸媽媽而言，育兒養(yǎng)兒教兒都顯得非常的生疏和無助，而對于兒童的爺爺奶奶來說，時代已經(jīng)今非昔比，過去的育兒養(yǎng)兒經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)完全不能適應(yīng)現(xiàn)在的消費(fèi)升級。除上述問題之外，中國兒童虛擬社區(qū)還不成熟。據(jù)調(diào)查，目前中國0～6歲小孩的在線媽媽數(shù)量超過了2000萬，而中國所有兒童網(wǎng)站注冊人數(shù)加起來不過150萬，這個階段的人群正是最舍得投入的黃金人群。但是，互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展的今天，中國目前為止仍然沒有一個成熟的兒童網(wǎng)站，兒童群體虛擬社區(qū)化還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有實(shí)現(xiàn)。整個兒童產(chǎn)業(yè)在強(qiáng)大的需求拉動下，依然呈現(xiàn)出良好的發(fā)展態(tài)勢，并且受到了全球目光的關(guān)注。隨著市場成熟和消費(fèi)購買心理趨于理智，兒童產(chǎn)品市場的競爭也必將提速。
通過對兒童市場的研究分析，我們認(rèn)為，搶占兒童市場，必然在以下幾種品牌營銷模式方面進(jìn)行創(chuàng)新。
1. 渠道品牌化——渠道品牌化模式換言之就是通過流程標(biāo)準(zhǔn)化，運(yùn)營規(guī)范化，實(shí)現(xiàn)門店連鎖經(jīng)營，渠道品牌化的經(jīng)營發(fā)展模式。典型代表企業(yè)如麗嬰房、好孩子。據(jù)報道，麗嬰房在大陸地區(qū)已有1000家左右的門店，直營占了七成，最近4年的年均增長達(dá)到了60％左右，2007年的營業(yè)額達(dá)到10億元。麗嬰房快速擴(kuò)張成功，主要源于其前期謹(jǐn)慎進(jìn)入，樣板市場操作成功后，再根據(jù)區(qū)域特點(diǎn)，因地制宜的快速復(fù)制策略
好孩子集團(tuán)在全國也有35家分公司、 1000個專柜、300多個分銷商和近萬個銷售網(wǎng)點(diǎn)。同時，也形成了一個由28個服務(wù)保障中心、125個聯(lián)保服務(wù)站組成的消費(fèi)者服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。但由于好孩子集團(tuán)屬于典型的外向型企業(yè)，出口比重較大，當(dāng)前金融危機(jī)下正遭受產(chǎn)能過剩的重創(chuàng)。
以中國童裝市場為例，部分知名品牌也在加快渠道擴(kuò)張，迅速搶占市場。如米奇妙追求卡通為王的形象和概念，定位為4～14歲以米老鼠為主題的運(yùn)動休閑兒童服飾；派克蘭帝定位為專業(yè)童裝及兒童用品，目前銷售網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)遍布全國200多個重點(diǎn)城市；小豬班納定位為細(xì)心呵護(hù)，以設(shè)計(jì)用料呵護(hù)兒童，連鎖加盟網(wǎng)絡(luò)遍及國內(nèi)20多個省市，500多家網(wǎng)點(diǎn)。我們認(rèn)為，渠道品牌化擴(kuò)張依然是未來主要的競爭模式，競爭力來源于企業(yè)渠道品牌化的掌控能力和終端門店的管理能力。
中國兒童產(chǎn)業(yè)運(yùn)營的模式
因兒童產(chǎn)業(yè)市場需求的復(fù)雜和多樣性，兒童用品銷售呈現(xiàn)出線上線下相結(jié)合的多渠道特征。目前，中國兒童產(chǎn)品銷售類網(wǎng)站主要分為兩類：第一，以“電子商務(wù)+ 目錄”銷售兒童產(chǎn)品的紅孩子、愛嬰網(wǎng)；第二，以“目錄+網(wǎng)站+ 實(shí)體店”銷售兒童產(chǎn)品，包括樂友、麗家寶貝、酷菲兒、好孩子。兒童用品產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式在國外都已經(jīng)有非常成功的例子可循。
國內(nèi)采取 “目錄+網(wǎng)站”模式的網(wǎng)站，它們的學(xué)習(xí)對象是德國歐圖。采用“目錄+網(wǎng)站+實(shí)體店” 模式的網(wǎng)站，它們的學(xué)習(xí)對象是美國著名玩具商反斗城開設(shè)的玩具網(wǎng)站Babiesrus. 雖然都以兒童產(chǎn)業(yè)市場作為切入點(diǎn)，但以紅孩子為代表的“目錄+網(wǎng)站”模式，產(chǎn)品線正在向更寬廣領(lǐng)域延展。這是因?yàn)檫m合通過網(wǎng)絡(luò)以及目錄銷售的兒童產(chǎn)品主要集中在品牌強(qiáng)、消耗量極大的奶粉和紙尿褲領(lǐng)域。這一領(lǐng)域的利潤率也越來越低并且透明。而利潤率較高的服裝、童車、童裝等用品，則用戶更希望能到專賣點(diǎn)實(shí)地體驗(yàn)購買。因此，以紅孩子為代表的經(jīng)銷商決定借助已搭建好的渠道，從兒童產(chǎn)業(yè)市場向家庭購物平臺轉(zhuǎn)換。以樂友為代表采取線上線下銷售相結(jié)合方式的經(jīng)銷商，則專注于兒童產(chǎn)業(yè)這一領(lǐng)域，進(jìn)行精耕細(xì)作。
這兩類兒童產(chǎn)品銷售網(wǎng)站的商業(yè)模式，雖然獲得了風(fēng)投的青睞，但仍面臨著諸多挑戰(zhàn)：
“電子商務(wù)+目錄”模式的紅孩子，其渠道已經(jīng)建立完畢，但隨著產(chǎn)品線從兒童產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域延伸至化妝品、電子產(chǎn)品、家居等用品，與傳統(tǒng)意義上的購物網(wǎng)站的差別在縮小，在原有渠道上是否能在今后激烈的競爭中取得勝利還是未知數(shù)。以樂友為代表的“目錄+網(wǎng)站+實(shí)體店”三位一體模式運(yùn)營的經(jīng)銷商，在不斷擴(kuò)張中不僅面臨著多渠道整合統(tǒng)一的難題，同樣還要承擔(dān)線下經(jīng)營的資金壓力和風(fēng)險。
案例—— 紅孩子：“目錄+網(wǎng)站”的雙輪模式
紅孩子擁有典型的“目錄+網(wǎng)站”雙輪模式互動運(yùn)營，并堅(jiān)持自辦物流，在初期贏得快速發(fā)展。短短四年多時間已經(jīng)成功引入三輪風(fēng)投。不過，隨著競爭激烈利潤率迅速下降，紅孩子以兒童產(chǎn)業(yè)市場作為切入點(diǎn)，然而卻最終選擇了另一個更廣闊領(lǐng)域，從B2C向B2F（family的簡寫）轉(zhuǎn)變。
目錄直郵營銷是核心:紅孩子為了迅速占領(lǐng)市場2004年起首先選擇了目錄直郵營銷。目錄銷售只需承擔(dān)印刷費(fèi)用，這種剛性成本便于控制，同時目錄作為廣告載體，可以拓展與上游供應(yīng)商的合作空間，隨著閱讀群體的增長，供應(yīng)商刊登廣告的需求會讓目錄印制成本逐漸降低。此外，通過目錄銷售無需負(fù)擔(dān)店面租金，能省去多余中間環(huán)節(jié)，從而降低商品成本。更便宜的價格是他們迅速贏得市場的關(guān)鍵。截至目前，《紅孩子》兒童產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品目錄全國全年發(fā)行量已超過1000萬份，該目錄每45天發(fā)行一期，每期有300多頁，包含2萬多種商品，現(xiàn)在共有北京、上海、天津、武漢、南京、成都、廣州17個城市的不同版本。
目錄+網(wǎng)站互動: 僅僅只有目錄并不夠。在紅孩子業(yè)務(wù)啟動后三個月，網(wǎng)站redbaby正式上線運(yùn)行，并開始推出在線訂購系統(tǒng)。雖然一直到2005年10月，也就是紅孩子啟動業(yè)務(wù)一年零四個月后，才推出網(wǎng)上支付，但“目錄+網(wǎng)站”的雙輪發(fā)展模式方向已經(jīng)非常清晰。網(wǎng)上購物這樣一種新渠道被信任和接受需要過程，而目錄所具有的實(shí)體感則彌補(bǔ)了這種不足。目錄一兩個月才出一本，而網(wǎng)站可以實(shí)現(xiàn)7天24小時在線瀏覽。兩者相結(jié)合后，目錄展示精選商品，客戶還可以通過網(wǎng)站瀏覽更多，這就讓網(wǎng)站與目錄形成了非常好的互補(bǔ)。
此外，年輕媽媽們除了購物，還需要發(fā)表商品評論，分享兒童知識。為了增強(qiáng)客戶粘合度，2005 年8月紅孩子通過開辦兒童論壇和兒童博客聚攏人氣。至此，紅孩子已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了多渠道交叉營銷。張惠民說，雖然目錄起的促銷作用目前肯定高過網(wǎng)站。不過，要談到核心競爭力則必須是“目錄+網(wǎng)站”的協(xié)同作戰(zhàn)模式。如果要對紅孩子的銷售模式進(jìn)行一個清晰勾勒，他認(rèn)為紅孩子多渠道的巨大價值來自“商品銷售+媒介推廣+多渠道組合”。
在業(yè)內(nèi)人士看來，兒童產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品自辦物流或在各地建立實(shí)體店也是因?yàn)槠涮匦詻Q定的。以奶粉為例，運(yùn)輸過程中的損耗率可高達(dá)15％至20％，紙尿褲奶粉都是有大量日常需求并且往往對送貨時間要求非常高的產(chǎn)品。只有自辦物流配送才能保證整個過程的可控。目前，紅孩子在全國的17個分公司都設(shè)有中心倉庫和配送站點(diǎn)，建立了自己的物流團(tuán)隊(duì)。庫房總面積已經(jīng)達(dá)到了3萬平方米，全國配送人員達(dá)到580名，日處理訂單能力達(dá)到 1.5萬單。
網(wǎng)上銷售的只能是標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，比如奶粉、奶嘴等，這樣就面臨一個問題：暢銷的產(chǎn)品多是低毛利的產(chǎn)品。據(jù)統(tǒng)計(jì)，兒童產(chǎn)業(yè)市場上40％的產(chǎn)品，比如服裝、鞋子和玩具等，屬于高毛利益產(chǎn)品，但60％的產(chǎn)品，如奶粉等，則利潤非常低。
這樣，公司很多時候只能以目錄銷售上的刊費(fèi)作為其主要的贏利點(diǎn)，在結(jié)合直郵銷售和網(wǎng)絡(luò)銷售的基礎(chǔ)上，公司只能選擇擴(kuò)張。那么，究竟是選擇橫向平臺延伸到其他領(lǐng)域？還是縱深打通整個產(chǎn)業(yè)鏈條？紅孩子選擇的是前者，而橫向擴(kuò)張隨之帶來的風(fēng)險比較突出：
1. 目標(biāo)客戶群體不完全一致。此前，紅孩子切入這個市場的時候，主要的目標(biāo)客戶群是媽媽群體，而當(dāng)產(chǎn)品銷售擴(kuò)展到整個家庭平臺的時候，爺爺輩的消費(fèi)觀念很難和媽媽輩相同。那么，這種橫向的擴(kuò)張模式能在多大程度上滿足新的目標(biāo)客戶群體值得商榷。
2. 擴(kuò)張到整個家庭平臺之后等于在網(wǎng)上打造了一個大超市，對于分門別類的產(chǎn)品的層次和贏利能力的熟悉程度以及風(fēng)險把控，同樣又是一個類似于兒童產(chǎn)業(yè)平臺剛開始切入時候面臨的問題：如果仍然選擇橫向擴(kuò)張的模式，那么核心的問題，也就是如何打造核心競爭力的問題其實(shí)永遠(yuǎn)沒有解決。
案例——樂友：網(wǎng)站+目錄+專賣店
目前，樂友在北京、天津、西安、沈陽4個城市開設(shè)了60家直營店，共擁有100多萬會員，每兩個月發(fā)行一次80萬冊的直投郵購目錄。樂友采用“網(wǎng)站+目錄+專賣店”三位一體形式，也是多次探索后形成的。在21世紀(jì)初的互聯(lián)網(wǎng)大潮下，樂友2000年正式上線，并贏得了高盛、中經(jīng)合聯(lián)合投入的第一輪340萬美元融資。不過，互聯(lián)網(wǎng)高燒退去，電子商務(wù)進(jìn)入寒冬。現(xiàn)任樂友COO的龔定宇甚至在2001年“棄”樂友而去，出任微軟大中華區(qū)戰(zhàn)略投資和規(guī)劃部總經(jīng)理，將同是創(chuàng)始人的夫人胡超留在樂友獨(dú)立支撐。在互聯(lián)網(wǎng)嚴(yán)寒下，作為年輕媽媽中的一員，胡超憑著女性的感覺，第一次開了一家90平米的小店。到了2004年，他們又開了第二家店。這兩家店的經(jīng)營很一般，并沒有什么特色，只能勉強(qiáng)打平。為了招徠顧客，樂友的實(shí)體店開始印刷宣傳紙，在街邊散發(fā)給路人。
至此，網(wǎng)站+目錄+專賣店三位一體模式建立。這幾張薄薄的宣傳紙，就是目錄的雛形。緊接著，龔定宇迅速建立了呼叫中心，通過目錄將網(wǎng)站和實(shí)體店結(jié)合起來。很快，到了2004年底，樂友的宣傳單變成了厚厚一本郵購目錄。也就在此時，隨著“非典”的到來，電子商務(wù)的冬天終于結(jié)束。
雖然是三位一體的運(yùn)行模式，但龔定宇始終將實(shí)體店的作用放在最重要位置，而把目錄和網(wǎng)站看作是宣傳，而不是獨(dú)立的經(jīng)營模式。龔定宇認(rèn)為，通過網(wǎng)站和目錄銷售的只能是重復(fù)性購買知名度相當(dāng)高的兒童產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品，主要是奶粉和紙尿褲，但這類產(chǎn)品的利潤率非常低而且透明。像小車、服裝等利潤率很高的產(chǎn)品，用戶更希望能實(shí)地碰觸選購。樂友開設(shè)了實(shí)體店的城市，通過目錄銷售的產(chǎn)品量會迅速下降，而實(shí)體店則迅即上升，實(shí)體店的銷售量基本可以占到七成。
樂友旗下北京旗艦店鮮明地定位為服務(wù)80后新生代媽媽。除了購物，還具有兒童產(chǎn)業(yè)健康咨詢、親子護(hù)理、早期教育、兒童攝影、游樂、纖體等眾多功能。為了滿足客戶的不同需求，樂友在不同城市的實(shí)體店布局根據(jù)購物習(xí)慣實(shí)現(xiàn)了本地化，并通過分類開設(shè)實(shí)行互補(bǔ)。樂友的店大體分成三類：一類是小面積的社區(qū)店，主要開設(shè)在社區(qū)，銷售奶粉、紙尿褲等大量急需的消耗品；一類是600至1000平米的綜合店，可以提供產(chǎn)品線比較完善的一站式購物服務(wù)；還有一類則是兩三千平米的體驗(yàn)店。
樂友目前是“網(wǎng)絡(luò)+目錄銷售+專賣店同步”三位一體的商業(yè)模式。在這線上線下是兩個完全不同的概念。網(wǎng)上銷售的體驗(yàn)方式和網(wǎng)下專賣店的方式完全不同，一個線上服務(wù)公司的商業(yè)文化、流程與專賣店服務(wù)完全是兩碼事。線上的服務(wù)理念、客戶服務(wù)方式與售后服務(wù)，與專賣實(shí)體店完全不一致。線上的物流渠道以及支付方式和外部溝通與專賣店也不一樣，很難整合統(tǒng)一。